Contexte : 

Un nouveau président vient d’être nommé à la tête d’une organisation d’un peu plus de 8 000 employés. Quelques semaines après son entrée, il mandate une firme pour l’accompagner dans l’établissement d’un portrait fidèle de la situation actuelle. 

Les premiers constats sont préoccupants : 

• 37% des ressources clés vont quitter pour la retraite d’ici les 36 prochains mois

• Le recrutement est difficile et le taux de rétention des nouvelles ressources est de moins de 50% après 24 mois de l’embauche.

• Le parc TI vieillit mal. 40% des systèmes de mission ont plus de 12 ans d’âge et les frais d’entretien ont doublé dans les 5 dernières années.

• En tout, plus de 150 solutions numériques ont été répertoriées dans l'organisation dont moins d’une centaine est soutenue par la direction de TI. 

• Il n’y a aucune architecture intégrée des programmes, services, processus et procédures. Certains schémas existent, mais datent de quelques années.

• La VP TI regroupe plus de 600 ressources et est dédiée principalement à opérer et faire évoluer les solutions en place. La direction de la sécurité de l’information regroupe 120 ressources.

• Les délais moyens de réponse au centre d’appel (1M d’appels/an) est de 6 minutes et le taux d’abandon est de 60% après 3 minutes d’attente.

• Le nombre d’appels a crû de 30% depuis 24 mois et les raisons sont méconnues même si certains gestionnaires ont indiqué que la nouvelle version du site Internet de l’organisation en serait la cause.

• Un nouveau plan stratégique est en préparation et doit être présenté au CA d’ici 4 mois.

Le président se présente à sa rencontre avec le C.A. avec cette liste de constats. Bien que tous ces constats soient préoccupants, il insiste sur le fait que le talon d’Achille de l’organisation est l’absence d’architecture intégrée des programmes, services, processus et procédures et qu’il est très difficile de prendre des décisions dans ce contexte.

“Une organisation existe fondamentalement pour créer de la valeur. Cette création s'articule autour de processus qui transforment des intrants en extrants valorisés par les clients ou bénéficiaires. Ces flux de valeur représentent la "mécanique interne" qui permet à l'organisation de fonctionner, de se développer et de s'adapter.

Cependant, ces processus ne sont rien sans les personnes qui les animent. Le capital humain - avec ses compétences, son engagement et sa capacité d'innovation - est ce qui donne vie à ces flux. C'est particulièrement vrai aujourd'hui où la technologie a transformé la plupart des tâches répétitives.

Ce qui fait survivre et croître une organisation, c'est sa capacité à:

• Optimiser continuellement ses processus pour maximiser la valeur créée

• Mobiliser pleinement le potentiel de son capital humain

• S'adapter aux changements de son environnement en transformant ses flux de valeur “

Le président dépose alors cette nouvelle proposition : 

Étant donné que:

• L’organisation évolue dans un environnement en mutation constante, exigeant le développement de nouvelles capacités d'affaires pour rester compétitive

• La fréquence et l'ampleur des changements organisationnels s'intensifient à un rythme sans précédent

• l’organisation est en mode réactif et en attente de voir ce que d’autres vont faire

• L'adaptation rapide et la priorisation stratégique des transformations à entreprendre deviennent des facteurs critiques de succès

• L'intégration optimale du potentiel des technologies émergentes représente à la fois une opportunité et un défi majeur

• L'impact systémique de ces changements sur les processus, les solutions existantes et le capital humain doit être géré de façon holistique

• La capacité d'innovation est freinée lorsque les mêmes ressources doivent simultanément gérer les opérations courantes et concevoir les solutions futures

Il est donc proposé de:

• Institutionnaliser la transformation organisationnelle à venir par la création d'une nouvelle structure permanente dédiée à l'échelle de l'organisation 

• Positionner cette structure sous forme d'un cercle de performance multidisciplinaire relevant directement de la haute direction sous la forme d’une nouvelle vice-présidence 

• Doter ce cercle d'un mandat clair, de ressources dédiées et d'une autorité suffisante pour orchestrer des transformations en profondeur 

• Recruter ou développer un leadership transformationnel capable d'équilibrer vision stratégique et pragmatisme opérationnel 

• Établir une approche hybride combinant l'expertise interne et les perspectives externes pour maximiser l'innovation 

• Mettre en place un processus systématique d'évaluation et de priorisation des initiatives de transformation selon leur valeur stratégique 

• Développer une méthodologie organisationnelle adaptative pour gérer l'ensemble du cycle de vie des transformations 

Cette proposition est reçue avec un certain scepticisme et quelques mains se lèvent pour poser des questions. 

Q. : Qu’est-ce qu’un cercle de performance multidisciplinaire et pourquoi proposer cette approche plutôt qu’une approche par projet traditionnel ?  

Le président dépose cette définition aux membres : La notion de "cercle de performance multidisciplinaire avec un chef d'orchestre en son centre" offre plusieurs avantages fondamentaux par rapport à une structure de projet traditionnelle:

1. Dynamique collaborative vs hiérarchique

   • Un cercle suggère l'égalité des voix et une collaboration organique entre disciplines

   • Une structure de projet traditionnelle implique souvent des relations hiérarchiques qui peuvent freiner l'innovation transversale

2. Fluidité des interactions vs rigidité structurelle

   • Le concept de cercle permet une circulation naturelle des idées et des perspectives

   • Les rôles spécifiques dans une structure projet créent souvent des frontières artificielles entre expertises

3. Chef d'orchestre vs gestionnaire de projet

   • Le chef d'orchestre harmonise les expertises et fait émerger la cohérence d'ensemble

   • Le gestionnaire de projet traditionnel tend à diviser le travail et à contrôler les livrables

4. Transformation organique vs exécution mécanique

   • Le cercle favorise l'émergence de solutions intégrées issues de perspectives multiples

   • La structure projet découpe souvent la transformation en lots distincts, perdant ainsi la vision systémique

5. Capacité permanente vs initiative temporaire

   • Le cercle représente une capacité organisationnelle durable

   • Le projet, par définition, a un début et une fin, ce qui contredit l'idée de transformation continue

6. Culture de l'innovation vs culture de l'exécution

   • Le cercle cultive l'exploration et la remise en question des paradigmes existants

   • La structure projet privilégie généralement l'efficacité d'exécution selon des paramètres prédéfinis

Cette approche de cercle s'aligne naturellement avec la complexité systémique des transformations organisationnelles profondes, qui exigent une intégration organique des perspectives plutôt qu'une décomposition mécanique en tâches isolées.

En essence, le cercle de performance représente un modèle mental différent, plus adapté à la nature fluide, continue et multidimensionnelle de la transformation organisationnelle moderne.

Q. : Quels rôles devraient faire partie de ce cercle?

R. : On pourrait concevoir le cercle de performance ainsi:

Noyau principal (permanent)

• Chef d'orchestre/Leadership transformationnel

• Expert en processus d'affaires

• Architecte TI/Solutions numériques

• Spécialiste RH/Gestion du changement

• Expert juridique et réglementaire

• Spécialiste en amélioration continue

Noyau secondaire (mobilisable selon les besoins)

• Expert en données et analytique

• Spécialiste en expérience client/utilisateur

• Expert en gestion des risques

• Spécialiste en cybersécurité

• Expert en innovation et veille stratégique

• Économiste/Analyste financier

• Représentant des opérations terrain

• Expert en développement durable

• Autres experts sectoriels spécifiques

Cette structure offre plusieurs avantages:

• Maintient une équipe principale agile et efficace

• Permet d'intégrer temporairement des expertises spécifiques selon les phases de transformation

• Facilite la gestion des ressources en évitant de mobiliser des experts en permanence

• Crée un mécanisme formel pour les consultations ponctuelles

• Reste adaptable aux besoins spécifiques de chaque initiative de transformation

Le noyau principal assure la continuité, la vision transversale et la cohérence des approches, tandis que le noyau secondaire apporte des expertises pointues adaptées à chaque contexte particulier de transformation. 

Conclusion : Le C.A., à l’unanimité , mandate le président de revenir d’ici 2 mois avec une proposition concrète constituer des membres potentiels et d’une première cible de transformation (programme, services, processus et procédures).

À suivre...

Contexte

Depuis plus de 20 ans, j’essaie d’intégrer dans tout investissement technologique les mesures en matière de gain de productivité, de retour sur investissement et de bénéfices tangibles pour les clients et l’organisation. Malheureusement, force est de constater que cette préoccupation reste souvent marginale dans les projets de transformation.

Les récentes études sont inquiétantes : nous continuons à perdre du terrain en matière de productivité par rapport à nos principaux concurrents. Cette situation menace directement notre niveau de vie et notre capacité à maintenir nos services publics. Alors que se passe-t-il ? Quelles sont les causes réelles ? Les conséquences ? Quelles solutions devrions-nous envisager ?

Pour explorer ces questions cruciales, j’ai engagé une conversation approfondie avec une IA que j’utilise depuis plus de 7 mois. Le résultat de cet échange se veut une contribution à la réflexion collective et, je l’espère, un catalyseur de discussions constructives dans vos organisations respectives.

Bonne lecture et au plaisir d’échanger sur ce sujet vital pour notre avenir collectif.

Discussion avec l’IA :

DB : Peux-tu me résumer en points de forme et par importance les causes de la perte de productivité au Canada et ensuite au Québec ?

Au Canada :

1. Causes principales :

• Sous-investissement chronique en équipements et technologies

• Retard dans l’adoption des innovations

• Faible croissance des investissements privés

• Écart grandissant avec les États-Unis en matière d’investissement par travailleur

2. Causes structurelles :

• Taille limitée du marché intérieur

• Dépendance aux ressources naturelles

• Complexité réglementaire

• Manque de concurrence dans plusieurs secteurs

3. Causes conjoncturelles :

• Immigration massive récente affectant les statistiques

• Impact de la pandémie

• Hausse des taux d’intérêt

• Incertitude économique globale

Au Québec, spécifiquement :

1. Causes structurelles :

• Prédominance des PME qui investissent moins

• Migration de la main-d’œuvre vers le secteur public (24% des emplois)

• Baisse des investissements en R&D (25% depuis 2000)

• Culture d’interventionnisme étatique

2. Causes spécifiques :

• Obstacles réglementaires aux investissements

• Monopoles et quasi-monopoles dans certains secteurs

• Politique industrielle axée sur la création d’emplois plutôt que la productivité

• Support étatique qui maintient artificiellement certaines entreprises

3. Causes organisationnelles :

• Difficulté des PME à financer leur croissance

• Manque d’expertise en transformation numérique

• Résistance au changement

• Faible taux d’adoption des nouvelles technologies

DB : Donc, est-ce que la hausse de la productivité passe nécessairement par l’automatisation, la robotisation et l’intégration de l’IA ?

Pas nécessairement, mais ces technologies sont des leviers importants. Voici une analyse structurée :

1. Les technologies comme accélérateurs :

• Automatisation : multiplication des capacités de production

• Robotisation : constance et précision accrues

• IA : augmentation des capacités d’analyse et de décision

• MAIS ne sont que des outils, pas des solutions complètes

2. Autres facteurs critiques de productivité :

• Organisation du travail optimisée

• Formation continue des employés

• Processus d’affaires efficaces

• Innovation dans les méthodes de travail

• Culture d’amélioration continue

3. Conditions de succès :

• Vision claire des objectifs

• Choix stratégique des investissements

• Accompagnement du changement

• Mesure des résultats

• Équilibre entre technologie et humain

4. Approche équilibrée nécessaire :

• Combiner technologies et expertise humaine

• Investir dans le capital humain

• Optimiser avant d’automatiser

• Garder l’humain au centre des décisions

• Viser une productivité durable

La technologie est un moyen, pas une fin. La vraie hausse de productivité vient d’une approche globale et équilibrée. 

DB : Plusieurs personnes concluent que l’augmentation de la productivité est égale à la perte d’emplois. Qu’en penses-tu ?

Cette équation "productivité = perte d’emplois" est une simplification qui ne reflète pas la réalité complète :

1. Transformation des emplois plutôt que perte :

• Évolution des tâches et responsabilités

• Création de nouveaux types d’emplois

• Montée en compétence des travailleurs

• Valorisation des tâches à haute valeur ajoutée

• Réduction des tâches répétitives et pénibles

2. Cercle vertueux de la productivité :

• Entreprises plus compétitives = croissance

• Croissance = nouveaux investissements

• Investissements = nouveaux emplois

• Meilleure productivité = meilleurs salaires

• Meilleurs salaires = plus de consommation

3. Exemples historiques :

• Révolution industrielle : plus d’emplois au final

• Informatisation : création nette d’emplois

• Automatisation bancaire : transformation des métiers

• Internet : création de secteurs entiers

• Téléphonie mobile : nouveaux écosystèmes d’emplois

4. Les vrais risques :

• Ne pas augmenter la productivité

• Perdre en compétitivité

• Voir les emplois partir vers d’autres pays

• Stagner dans le développement économique

• Ne pas pouvoir maintenir le niveau de vie

L’histoire montre que l’augmentation de la productivité crée généralement plus d’emplois qu’elle n’en détruit, mais il faut accompagner la transition.

DB : Nous sommes donc condamnés à augmenter notre productivité sinon on s’appauvrit à petit feu. Est-ce exact ?

Exactement, et voici pourquoi :

1. L’effet domino du manque de productivité :

• Perte de compétitivité internationale

• Baisse des revenus réels

• Diminution du niveau de vie

• Réduction des services publics

• Fuite des talents et investissements

2. Le contexte aggravant :

• Vieillissement de la population

• Pénurie de main-d’œuvre

• Concurrence mondiale accrue

• Coûts croissants des services publics

• Besoins en investissements majeurs

3. Les conséquences de l’inaction :

• Écart grandissant avec les pays productifs

• Érosion du pouvoir d’achat

• Difficulté à financer les services publics

• Perte d’attractivité économique

• Déclin graduel, mais certain

4. L’alternative positive :

• Investir dans la productivité

• Former et accompagner les travailleurs

• Moderniser les infrastructures

• Adopter les technologies disponibles

• Transformer les modèles d’affaires

C’est effectivement un impératif : soit nous augmentons notre productivité de façon proactive et planifiée, soit nous subissons un déclin progressif de notre niveau de vie.

DB : Cela revient à l’importance d’avoir une vision à moyen terme et se mettre dans un mode proactif plutôt que d’attendre en mode réactif et d’imiter ce que les autres font ?

Absolument, voici pourquoi cette approche proactive et visionnaire est cruciale :

1. Avantages de la proactivité :

• Maîtrise de son destin plutôt que de le subir

• Choix des domaines d’excellence

• Meilleure planification des investissements

• Développement d’expertises uniques

• Création d’avantages compétitifs durables

2. Risques du mode réactif :

• Toujours un pas derrière les leaders

• Coûts plus élevés de rattrapage

• Perte d’opportunités d’innovation

• Dépendance aux modèles des autres

• Démotivation des équipes

3. Impact sur l’investissement :

• Meilleur choix des technologies

• Déploiement plus stratégique

• Formation plus ciblée

• ROI optimisé

• Adhésion plus forte des employés

4. Création de valeur :

• Développement d’expertise distinctive

• Innovation plutôt qu’imitation

• Leadership dans des niches

• Attraction des talents

• Positionnement plus fort

Le mode proactif avec vision claire permet non seulement d’augmenter la productivité, mais aussi de le faire de manière plus efficace et durable.

DB : Si l’augmentation de la productivité devait être un objectif de tout plan stratégique, et ce, pour tout type d’organisation sans oublier le secteur public alors pourquoi cet objectif est-il si peu présent ?

La faible présence de cet objectif pourtant crucial s’explique par plusieurs facteurs :

1. Obstacles politiques :

• Cycle électoral de 4 ans favorisant le court terme

• Résistance des syndicats qui associent productivité à perte d’emplois

• Peur des réactions négatives du public

• Culture de création d’emplois plutôt que d’efficience

• Complexité à expliquer les bénéfices à long terme

2. Barrières organisationnelles :

• Focus sur les opérations quotidiennes

• Manque de vision stratégique

• Résistance au changement

• Culture du statu quo

• Peur de déstabiliser l’organisation

3. Défis de mesure :

• Difficulté à quantifier la productivité dans certains secteurs

• Complexité à établir des objectifs clairs

• Manque d’indicateurs pertinents

• Difficulté à lier productivité et qualité

• Absence de données comparatives

4. Contraintes structurelles :

• Budget limité pour les investissements

• Manque d’expertise en transformation

• Processus décisionnels lourds

• Réglementation contraignante

• Pression des parties prenantes

5. Facteurs humains :

• Mauvaise compréhension du concept

• Association négative avec surcharge de travail

• Peur du changement

• Confort dans les habitudes

• Manque de leadership transformationnel

DB : Si tu avais à résumer en 4 paragraphes notre discussion, que proposerais-tu ?

Voici un résumé en quatre paragraphes de notre discussion sur la productivité :

La productivité, souvent mal comprise et parfois crainte, est pourtant l’élément clé de notre prospérité future. Dans un contexte de vieillissement de la population et de concurrence mondiale accrue, l’augmentation de la productivité n’est plus une option, mais une nécessité pour maintenir notre niveau de vie. Les statistiques sont inquiétantes : le Canada et particulièrement le Québec accusent un retard croissant face aux États-Unis et à plusieurs pays développés, avec un écart de productivité qui s’est creusé de 23 % à 47 % depuis 2000.

Contrairement aux idées reçues, l’amélioration de la productivité ne signifie pas nécessairement des pertes d’emplois. L’histoire démontre que les gains de productivité créent généralement plus d’emplois qu’ils n’en suppriment, transformant les tâches plutôt que les éliminant. L’automatisation, la robotisation et l’intelligence artificielle sont des outils puissants, mais ils doivent s’intégrer dans une approche globale qui inclut l’organisation du travail, la formation continue et l’innovation dans les processus.

Les obstacles à l’amélioration de la productivité sont nombreux : vision « court-termiste » des dirigeants, résistance au changement, complexité réglementaire, et sous-investissement chronique en équipements et en R&D. Le secteur public, qui représente maintenant 24 % des emplois au Québec, fait face à des défis particuliers dans l’amélioration de sa productivité, notamment en raison de la difficulté à mesurer et à optimiser ses performances.

La solution passe par une approche proactive plutôt que réactive, avec une vision claire à moyen et long terme. Les organisations, tant privées que publiques, doivent intégrer l’amélioration de la productivité comme objectif stratégique central. Cela nécessite un leadership fort, des investissements ciblés, et un accompagnement adéquat du changement. Sans cette transformation volontaire, nous risquons un appauvrissement graduel qui affectera notre capacité à maintenir nos services publics et notre niveau de vie. 

Le résultat de cet échange se veut une contribution à la réflexion collective et, je l’espère, un catalyseur de discussions constructives dans vos organisations respectives.

Contexte : 

À titre de conseiller externe (consultant), j’ai participé à différents niveaux à l’évolution des solutions d’authentification et d’identification gouvernementale clicSÉQUR-Citoyen et clicSÉQUR-Entreprises ; ces derniers étant toujours actifs après 20 ans (2005). ClicSÉQUR-Citoyen comptait 3,5 millions de comptes à son apogée. Ce dernier est en voie d’être remplacé par le service d’authentification gouvernementale actuel (SAG).

Le 21 novembre dernier, le ministre de la Cybersécurité et du Numérique a présenté le projet de loi n° 82, Loi concernant l’identité numérique nationale et modifiant d’autres dispositions. Mes attentes étaient élevées. Permettre aux citoyens d’obtenir une identité numérique unique, fiable et sécuritaire ; le tout contenu dans un portefeuille numérique et dans lequel je pourrais greffer des attestations officielles telles que mon permis de conduire, mes diplômes, mes preuves d’assurance ou d’emplois, ma cote de crédit, etc. C’est ce que l’on retrouve en Estonie, à Singapour et qui est en cours de réalisation à l’Union européenne (eIDAS). 

Après une première lecture rapide, je me suis dit : on est loin d’une identité numérique nationale. Le gouvernement se prépare plutôt à mettre en place une identité numérique gouvernementale et non nationale.

Quand j’ai relu le titre du projet de loi, j’ai eu un premier sourcillement en lisant le mot « concernant ». Selon Antidote « concernant » est une préposition qui signifie : En ce qui concerne — pour, quant à, en matière de, à propos de, du côté de, en ce qui concerne, relativement à, à l’égard de, vis-à-vis de, …

Alors j’ai refait une lecture article par article et j’en ai conclu que le projet de loi vise plutôt à mettre en place un registre de confiance centralisé de l’identité, registre contenant différentes informations officielles (attributs) que sont par exemple : votre nom et prénom, date et lieu de naissance, état civil, etc. ; que seul le gouvernement est en mesure de fournir et de certifier.

Avec l’aide de l’IA, je me suis donc posé quelques questions auxquelles j’ai obtenu des réponses intéressantes. Les réponses n’ont pas été altérées.

Le résultat de cet échange se veut une contribution à la réflexion collective et, je l’espère, un catalyseur de discussions constructives dans vos organisations respectives.

Bonne lecture et au plaisir d’échanger sur ce sujet vital pour notre avenir collectif.

==================================================================

Q1 : Une identité numérique nationale serait-elle utile en 2025 ?

R. : Voici des exemples concrets d’utilisation quotidienne d’une identité numérique avec portefeuille :

1. Simplification administrative

• Renouvellement automatique du permis de conduire

• Déclaration d’impôts préremplie

• Inscription instantanée aux services gouvernementaux

• Mise à jour automatique de l’adresse partout

• Obtention immédiate de documents officiels

2. Services de santé

• Prise de rendez-vous médicaux simplifiée

• Accès sécurisé à son dossier médical

• Renouvellement d’ordonnances

• Preuve de vaccination instantanée

• Validation immédiate de l’assurance maladie

3. Services financiers

• Ouverture de compte bancaire en quelques clics

• Demande de prêt accélérée

• Validation instantanée des revenus

• Preuve de solvabilité immédiate

• Signatures électroniques officielles

4. Vie quotidienne

• Location d’appartement sans paperasse

• Inscription rapide des enfants à l’école

• Accès aux transports en commun

• Preuve d’âge dans les commerces

• Inscription instantanée aux services municipaux

5. Vie professionnelle

• Validation immédiate des diplômes

• Candidature simplifiée aux emplois

• Certification des compétences

• Signatures de contrats facilités

• Authentification professionnelle

Le tout avec :

• Contrôle total sur le partage des données

• Sécurité maximale

• Simplicité d’utilisation

• Gain de temps considérable

• Réduction des fraudes

Q2 Revenons au projet de loi n° 82 : Loi concernant l’identité numérique nationale et modifiant d’autres dispositions présentée par le ministre du MCN. Le titre du projet de loi utilise la préposition « concernant » ce qui laisse sous-entendre que ce projet de loi ne met pas en place une réelle identité nationale ?

R. : Oui, l’utilisation du mot « concernant » dans le titre « Loi concernant l’identité numérique nationale » est en effet très appropriée, car :

1. Portée réelle du projet de loi

• Il met en place certains éléments de l’identité numérique

• Il établit le registre d’attributs d’identité

• Il définit la gouvernance et les responsabilités

• Il encadre certains aspects légaux et réglementaires

2. Ce qu’il ne fait pas

• Ne crée pas l’identité numérique complète

• N’établit pas tous les mécanismes techniques

• Ne définit pas tous les aspects opérationnels

• Ne couvre pas l'ensemble de l’écosystème

3. Précision sémantique

• « Concernant » indique qu’il traite d’aspects liés à l’identité numérique

• Évite de suggérer qu’il s’agit de LA loi sur l’identité numérique

• Laisse la place à d’autres lois ou modifications futures

• Reflète mieux la portée réelle du texte

C’est donc un choix de mot judicieux qui reflète précisément la nature et la portée du projet de loi, qui pose des bases plutôt que de définir l’ensemble du système d’identité numérique.

Q3 : Qu’est-ce qu’un registre d’attributs d’identité ?

R. : Le registre d’attributs d’identité :

• Est une base de données centralisée

• Contient les informations d’identité validées

• Sert de source officielle de données

• Est géré par le gouvernement

• Permets le stockage et la mise à jour des données

• Est une composante technique

L’identité numérique nationale :

• Est un système complet comprenant :

  • Le portefeuille numérique (wallet)

  • Les attestations numériques

  • Les mécanismes d’authentification

  • Les protocoles d’échange

  • Les règles de gouvernance

  • L’infrastructure technique

• Permets aux citoyens de :

• Gérer leurs attestations

• Contrôler leurs données et leurs accès

• S’authentifier de façon sécurisée

• Interagir avec les services

En résumé :

• Le registre est une composante infrastructure de l’identité numérique

• L’identité numérique est l’ensemble du système permettant aux citoyens d’utiliser et de contrôler leurs données d’identité

• Le registre seul ne constitue pas une identité numérique fonctionnelle

Le registre d’attributs est donc un élément nécessaire, mais non suffisant pour une identité numérique complète.

Q4 : Tu mentionnes dans ta réponse auparavant que le registre est centralisé alors que tu indiques qu’il doit être distribué dans les bonnes pratiques. Explique ?

R. : Je dois clarifier une nuance importante.

Le registre d’attributs d’identité peut être « logiquement centralisé » mais « physiquement distribué » :

1. Centralisation logique

• Une vue unifiée des attributs

• Un point d’accès standardisé

• Une gouvernance commune

• Des règles harmonisées

• Une expérience utilisateur cohérente

2. Distribution physique

• Les données restent dans leur ministère d’origine

• Chaque ministère reste source officielle

• Architecture distribuée et sécurisée

• Mécanismes d’interopérabilité

• Synchronisation en temps réel

3. En pratique, cela signifie

• Le registre agit comme un « index central »

• Il pointe vers les sources autoritaires

• Il orchestre les échanges

• Il assure la cohérence

• Il gère les accès

Cette approche combine : 

• Les avantages de la centralisation (cohérence, simplicité d’accès)

• Les bénéfices de la distribution (résilience, expertise préservée)

• Une meilleure évolutivité

• Une réduction des risques

• Une transition plus naturelle

C’est ce modèle hybride qui représente les bonnes pratiques actuelles en architecture d’entreprise.

Q5 : Peux-tu me donner un exemple concret ?

R. : Laissez-moi clarifier ce point important avec un exemple concret :

Prenons le permis de conduire :

• La SAAQ doit maintenir une base de données des permis de conduire

• Elle a besoin de stocker les informations de base (nom, photo, etc.)

• Elle doit gérer les renouvellements, suspensions, etc.

L’approche moderne ne supprime pas ces bases de données opérationnelles, mais change la façon dont les attestations sont émises et vérifiées :

1. Les bases opérationnelles existantes

• Restent nécessaires pour la gestion des services

• Continuent d’être maintenues par les ministères

• Servent de sources primaires d’information

• Permettent la mise à jour des données

2. Le changement se situe dans :

• La façon d’émettre les attestations numériques

• Le stockage des attestations (dans le portefeuille du citoyen)

• La vérification des attestations (sans accès direct aux bases)

• L’interopérabilité entre les systèmes

3. Le processus devient :

• La SAAQ conserve sa base opérationnelle

• Elle émet une attestation numérique du permis

• Le citoyen stocke cette attestation dans son portefeuille

• La vérification se fait via une infrastructure de confiance distribuée

Donc oui, les ministères conservent leurs bases de données métier, mais l’architecture globale de l’identité numérique peut être décentralisée.

Q6 : Que pourrait contenir comme information un registre d’attributs d’identité ?

R. : En se basant sur le projet de loi 82 et les besoins typiques d’identification gouvernementale, voici les principaux attributs d’identité qui pourraient être inclus dans un registre gouvernemental :

1. Données fondamentales (Article 10.6)

• Nom complet

• Date et lieu de naissance

• Nom des parents

• Coordonnées des personnes morales/sociétés

2. Attributs d’identité officiels

• Numéro d’assurance sociale

• Numéro d’assurance maladie

• Permis de conduire

• État civil

• Citoyenneté/statut de résidence

3. Coordonnées vérifiées

• Adresse de résidence

• Numéro de téléphone

• Adresse courriel

• Adresse de correspondance

4. Attestations gouvernementales

• Diplômes et certifications

• Qualifications professionnelles

• Permis et licences

• Droits et privilèges accordés

Aspects importants à considérer :

• Protection des données sensibles

• Principe de minimisation des données

• Traçabilité des accès et modifications

• Règles strictes d’utilisation et de partage

• Interdiction du profilage (Article 10.7)

Le projet de loi prévoit que le gouvernement peut ajouter d’autres renseignements par règlement, tout en maintenant l’interdiction d’utiliser ces données à des fins de profilage des personnes. 

Q7 : Après toutes ces précisions, j’ai encore le sentiment que la portée du projet de loi est encore ambigüe. 

R. : Oui, plusieurs articles du projet de loi 82 peuvent créer de la confusion sur la portée réelle de l’identité numérique nationale :

1. Articles créant de la confusion :

• L’article 10.2 mentionne deux aspects différents :

  • « Garantir un accès sécurisé aux prestations électroniques de services gouvernementales »

  • « Réaliser des interactions dans la collectivité, notamment à l’aide d’attestations numériques gouvernementales 

• L’article 10.4 parle de :

  • « Gouvernance et gestion centralisée »

  • Mais aussi de « vision à portée gouvernementale en matière d’identité numérique 

2. Sources de confusion :

Mélange entre :

• Authentification aux services gouvernementaux

• Système plus large d’identité numérique

• Gestion d’attestations numériques

• Interactions dans la collectivité

Ambiguïté sur :

• Le rôle exact du ministre

• La portée réelle du système

• Le niveau de contrôle des citoyens

• L’ouverture vers d’autres émetteurs

3. Impact :

Cette confusion pourrait :

• Créer des attentes non réalistes

• Compliquer la mise en œuvre

• Rendre difficile l’évolution future du système

• Limiter l’adoption par les citoyens et organisations

Il serait bénéfique de clarifier la distinction entre l’accès aux services gouvernementaux et un véritable système d’identité numérique nationale. 

Q8 : Si tu devais conclure et résumer nos discussions en 3 paragraphes que proposerais-tu ?

Voici un résumé en trois paragraphes de nos échanges sur l’identité numérique nationale :

Le projet de loi 82 propose essentiellement la mise en place d’un registre centralisé d’attributs d’identité sous le contrôle du ministre de la Cybersécurité et du Numérique, plutôt qu’une véritable identité numérique nationale. Bien que ce registre soit une composante nécessaire, il ne représente qu’une partie de l’infrastructure requise pour une identité numérique complète. Le choix du mot « concernant » dans le titre du projet de loi reflète d’ailleurs précisément cette portée limitée.

Une véritable identité numérique nationale, telle qu’implantée en Estonie ou en développement dans l’Union européenne, nécessite non seulement un registre d’attributs, mais aussi un portefeuille numérique contrôlé par le citoyen, des mécanismes d’émission d’attestations diverses (gouvernementales et privées), et une architecture décentralisée permettant l’interopérabilité. Cette approche plus complète permettrait aux citoyens de gérer leurs attestations numériques de façon autonome et de les utiliser tant dans leurs interactions avec le gouvernement qu’avec le secteur privé.

Bien que le projet de loi puisse être considéré comme une première étape, il soulève des inquiétudes quant à la centralisation du contrôle et à la limitation de la portée aux seuls services gouvernementaux. L’expérience internationale montre qu’une identité numérique réussie repose sur un équilibre entre les besoins de l’État et la souveraineté numérique des citoyens, ainsi que sur une architecture ouverte permettant l’évolution et l’innovation. Le passage d’une identité numérique gouvernementale à une véritable identité numérique nationale nécessitera donc des modifications significatives tant au niveau légal que technique. 

Je vous présente ici un cas d’usage fictif, mais qui pourrait raisonner comme d’actualité pour certains d’entre nous. 

Je vous invite à utiliser toute IA avec une bonne mise en contexte (plusieurs pages si nécessaire) et du contenu pertinent en appui. Par la suite, vous engagez la conversation comme celle qui suit.

Le résultat de cet échange se veut une contribution à la réflexion collective et, je l’espère, un catalyseur de discussions constructives dans vos organisations respectives; surtout quand vient le temps de choisir la bonne technologie.

Conversation avec l'IA :

Q1: Je te présente un cas d’usage fictif et j’aimerais avoir tes commentaires.

Réponse de l’IA : Je serai ravi d’examiner votre cas d’usage fictif et de vous partager mes commentaires. N’hésitez pas à me le présenter, et je vous fournirai une analyse basée sur mon expertise en transformation numérique et performance organisationnelle.

Q2: Je te donne le contexte : 

L’entreprise est spécialisée depuis plus de 30 années dans la construction de différents modèles d’avions. Le parc d’avions compte une dizaine de modèles différents et un nouveau modèle sort aux dix ans en moyenne.

Mais depuis quelques années, l’organisation a de plus en plus de difficultés à entretenir et faire évoluer tous ses différents modèles.

Chaque avion possède son propre système d’inventaire de pièces, d’entretien, de fournisseurs, de système d’achat et de comptabilité. Finalement, seul le système de paie est commun, tout le reste est en silo et unique à chaque appareil.

L’entreprise constate depuis quelque temps que ses systèmes d’information sont de plus en plus difficiles à entretenir et à faire évoluer. De plus, les ressources sont de plus en plus rares et les plus jeunes ne veulent pas travailler sur ces vieux systèmes.

L’entreprise commande donc une étude pour savoir si un unique système intégré de gestion (SIG) pourrait être une option viable pour l’organisation.

L’étude est concluante et mentionne que 3 autres entreprises dans ce domaine ont fait le virage. L’étude précise que le type de système choisi est un système intégré de gestion (SIG) dans lequel tous les modules sont complémentaires, interconnectés et indissociables. Cela demande à l’organisation de s’approprier les façons de faire de la solution, de s’y adapter et qu’elle devra être accompagnée par des spécialistes dans ce domaine. 

L’organisation voit cela comme positif, car elle n’aura pas à tout reprogrammer afin de répondre à ses besoins. Ce type de solution sera un accélérateur important.

L’entreprise prépare donc un appel d’offres en décrivant spécifiquement ses besoins, ses exigences et en joignant en annexe les principaux processus de l’organisation.

Trois fournisseurs présentent une offre et un gagnant est retenu. Un contrat de 5 ans est signé.

Le projet débute et 6 équipes internes sont mises en place pour chacun des modules offerts dans le SIG. La formation débute et les premières voix s’élèvent pour indiquer à la direction que les processus, étapes et logique d’affaires semblent très loin de ce qui était prévu de faire. Les responsables du projet rassurent les ressources en mentionnant que le système et les modules peuvent être adaptés pour répondre aux exigences de l’organisation.

IA : Ce cas d’usage reflète parfaitement plusieurs écueils classiques des grands projets de transformation numérique. Voici mes observations :

1. Contradiction fondamentale dans l’approche : L’organisation a compris la nécessité d’un système intégré, mais présente deux visions incompatibles. D’un côté, elle accepte de "s’approprier les façons de faire de la solution" (approche d adaptation), mais de l’autre, elle prépare un appel d offres décrivant "spécifiquement ses besoins" et attend du fournisseur qu’il adapte le système aux processus existants (approche de personnalisation).

2. Illusion du "meilleur des deux mondes" : L’organisation croit pouvoir éviter la reprogrammation tout en conservant ses processus actuels. C’est précisément ce type de raisonnement qui a conduit à l’échec du système de paie Phénix au gouvernement canadien (dépassement de 2,2 milliards $) et du projet NHS National Programme for IT au Royaume-Uni (11 milliards £ gaspillés).

3. Biais d’ancrage aux processus existants : Les équipes internes constatent l’écart entre les processus actuels et ceux proposés par le SIG, et considèrent automatiquement cet écart comme problématique, sans questionner si les processus du système pouvaient être supérieurs.

4. Absence de gouvernance claire sur l’approche d’adaptation : Il manque une directive explicite sur la façon dont les écarts seront gérés : adaptation de l’organisation ou personnalisation du système? Ce manque a contribué à l’échec du projet SUBE en Argentine (système de transport public) qui a pris 4 ans de retard.

5. Promesses ambiguës des gestionnaires de projet : En rassurant que "le système peut être adapté", ils ouvrent la porte à de multiples personnalisations qui risquent de compromettre les intégrations entre modules et d’augmenter significativement les coûts et délais, comme ce fut le cas pour le projet californien FI$Cal (Financial Information System), dont les coûts ont triplé.

6. Contrat de longue durée sans étapes intermédiaires : Un contrat de 5 ans sans jalon d’évaluation est risqué pour un projet de cette envergure, rappelant le cas d’HealthCare.gov aux États-Unis, qui a souffert d’une approche "big bang" sans livraisons progressives.

Pour redresser ce projet, je recommanderais :

• Établir immédiatement une directive claire : "Nous adoptons les processus standard du système, sauf exception critique justifiée par la haute direction"

• Mettre en place un comité d’arbitrage des demandes de personnalisation

• Réaliser un exercice de "valeur ajoutée" des processus actuels vs ceux proposés par le SIG

• Envisager une approche par phases avec des livrables intermédiaires

• Intégrer une forte composante de gestion du changement et de communication

Sans ces correctifs, ce projet présente tous les signaux d’un dépassement important de coûts et d’échéanciers, voire d’un échec complet, rejoignant ainsi la longue liste des projets informatiques gouvernementaux et corporatifs qui ont échoué malgré des investissements massifs. 

Q3: Pourquoi il peut être hasardeux voir catastrophique d’adapter de façon importante ce type de solution?

IA : L’adaptation excessive des systèmes intégrés de gestion (SIG) comme SAP, Oracle ou Microsoft Dynamics présente plusieurs risques majeurs qui peuvent compromettre l’ensemble du projet :

• Dégradation de l’intégrité du système 

Les SIG sont conçus comme des écosystèmes cohérents où chaque module est interconnecté. Lorsqu’on modifie un composant, des réactions en chaîne imprévues peuvent survenir dans d’autres parties du système. Prenez le cas de Lidl qui a abandonné son projet SAP après avoir investi 500 millions d’euros, principalement en raison de personnalisations excessives qui ont compromis l’intégrité du système.

• Impossibilité de mise à niveau 

Les personnalisations créent ce qu’on appelle du "code Z" ou du code personnalisé qui n’est pas compatible avec les mises à jour standard du fournisseur. Waste Management a poursuivi SAP pour 100 millions de dollars après s’être retrouvé avec un système tellement personnalisé qu’il était devenu impossible à mettre à niveau.

• Explosion des coûts et des délais 

Chaque personnalisation entraîne des coûts de développement, de test et de maintenance. L’Australie a vu son projet de modernisation douanière passer de 30 millions à plus de 250 millions de dollars australiens, avec un retard de 5 ans, principalement en raison de personnalisations excessives.

• Dépendance accrue envers les consultants 

Les systèmes hautement personnalisés créent une dépendance permanente envers les consultants qui les ont développés. Le projet Phénix du gouvernement canadien illustre parfaitement ce problème, où la connaissance du système personnalisé était concentrée chez quelques experts externes.

• Complexification de la formation et du transfert de connaissances 

Les personnalisations rendent la documentation standard et les formations du fournisseur obsolètes. IBM a rencontré ce problème avec un client du secteur manufacturier qui, après avoir personnalisé 60% de son système SAP, n’a pu former efficacement ses nouveaux employés.

• Dilution des meilleures pratiques intégrées 

Les SIG intègrent des décennies d’expérience et de meilleures pratiques sectorielles. En les personnalisant, on sacrifie souvent ces avantages pour perpétuer des pratiques sous-optimales. Hewlett-Packard a subi des pertes de 160 millions de dollars en un trimestre en partie à cause de cette erreur.

• Problèmes d’intégration avec l’écosystème plus large 

Les SIG modernes doivent s’intégrer à un écosystème grandissant (applications mobiles, IA, etc.). Les personnalisations compliquent considérablement ces intégrations. Target Canada a dû fermer toutes ses opérations après un désastre d’implantation ERP où les systèmes personnalisés ne pouvaient pas communiquer efficacement.

L’approche la plus sûre est d’adopter la philosophie "vanilla" - utiliser le système tel que conçu et adapter les processus d’affaires au système plutôt que l’inverse. Les organisations qui ont le mieux réussi leur implantation de SIG, comme Toyota avec son implémentation SAP, ont limité les personnalisations à moins de 20% du système et se sont concentrées sur l’adaptation de leurs processus aux standards du système.

Q4: Est-ce qu’une période d’expérimentation de la solution de 6 à 9 mois aurait pu permettre d’évaluer les écarts à combler et de constater que les adaptations à faire sont beaucoup trop importantes pour poursuivre avec ce type de solutions?

IA : Absolument, une période d’expérimentation de 6 à 9 mois aurait été extrêmement bénéfique et aurait pu éviter un désastre coûteux. Voici pourquoi cette approche aurait fait une différence majeure :

Avantages d’une phase d’expérimentation préalable

1. Identification précoce des écarts critiques Une expérimentation structurée permettrait d'identifier les écarts fonctionnels entre les processus existants et ceux du SIG. Cela rendrait visibles les zones où les adaptations seraient trop importantes, risquées ou coûteuses avant tout engagement contractuel majeur.

2. Test des hypothèses fondamentales ’'étude initiale a conclu que le SIG était viable, mais cette conclusion reposait probablement sur des hypothèses qui méritent d'être vérifiées en conditions réelles. Une expérimentation permet de tester ces hypothèses avec les utilisateurs finaux.

3. Preuve de concept sur des processus critiques Les organisations aéronautiques ont des processus critiques liés à la sécurité et à la conformité réglementaire. Une expérimentation permettrait de vérifier si le SIG peut répondre aux exigences strictes du secteur sans personnalisation excessive.

4. Évaluation de l'ampleur du changement organisationnel Au-delà des aspects techniques, cette période permettrait de mesurer la résistance au changement et l'ampleur de la transformation des compétences nécessaires.

Méthodologie pour une expérimentation efficace 

Pour être efficace, cette expérimentation devrait inclure : 

• Un échantillon ’représentatif des processus les plus complexes et spécifiques à l'industrie aéronautique 

• L'implication d'utilisateurs clés des différentes divisions et fonctions 

• Un cadre d'évaluation quantitatif des écarts (par exemple : pourcentage de fonctionnalités standard utilisables, nombre et complexité des adaptations requises) 

• Une analyse coûts-bénéfices actualisée après cette phase 

Exemples de réussite avec cette approche 

Airbus a utilisé une approche similaire lors de sa transformation digitale, en tentant d'abord les concepts sur une ligne d'assemblage spécifique avant de déployer à grande échelle. Boeing a également utilisé des "digital twins" pour simuler l'impact des nouveaux systèmes sur ses processus avant implémentation complète. 

Conclusion 

Une période d’expérimentation de 6 à 9 mois représente un investissement relativement modeste comparé au coût total d’un projet SIG complet. Elle offrirait une "police d’assurance" contre les risques d’un déploiement hasardeux et fournirait les données nécessaires pour décider en connaissance de cause si : 

1. Le SIG est adapté avec des personnalisations minimales 

2. Le SIG nécessite trop d’adaptations pour être viable 

3. Une solution hybride ou progressive serait préférable 

Cette approche prudente aurait pu éviter l’engagement dans un contrat de 5 ans qui risque de se transformer en gouffre financier si les adaptations s’avèrent trop nombreuses et complexes. 

Q5 : Dans le cas d’espèce que je te présente, le contrat était déjà signé. Suite aux conclusions de la période d’expérimentation, l’organisation aurait été obligée d’annuler le contrat, négocier des pénalités et recommencer avec un nouvel appel d’offres et possiblement de fournisseur. 

IA : Vous soulevez un point crucial. Dans le cas où le contrat était déjà signé avant l’expérimentation, l’organisation se serait effectivement retrouvée dans une position délicate si les conclusions étaient défavorables. Voici comment cette situation aurait pu être gérée : 

Conséquences d’une annulation post-contractuelle 

1. Coûts directs de rupture de contrat Les pénalités d'annulation dans les contrats SIG sont généralement substantielles, pouvant atteindre 50-70% de la valeur restante du contrat. Pour un contrat de 5 ans, cela représente des millions de dollars. 

2. Coûts indirects et opportunités manquées Le temps perdu (6-9 mois + période de négociation initiale, la mobilisation des ressources internes, et le retard dans la résolution des problèmes des systèmes existants représentent des coûts cachés considérables. 

3. Impact sur la réputation et les relations commerciales L'annulation d'un contrat majeur peut compliquer les futures négociations avec d'autres fournisseurs, qui pourraient être plus réticents ou imposer des conditions plus strictes. 

Approches alternatives qui auraient pu être envisagées 

1. Négociation d'une restructuration du contrat Plutôt qu'une annulation complète, l'organisation aurait pu tenter de renégocier l'accord pour:

2. Approche hybride ou séquentielle Implémenter le SIG uniquement pour certaines fonctions (comme la comptabilité ou les RH) où l'adaptation est la plus simple, tout en maintenant les systèmes existants pour les fonctions critiques spécifiques à l'aéronautique.

3. Développement d’une couche d’intégration Conserver certains systèmes existants qui gèrent bien les spécificités de l’entreprise et créer une couche d'intégration avec le SIG pour les fonctions plus génériques.

Leçons à tirer pour les futurs contrats

Cette situation illustre l’importance de:

1. Structurer les contrats en phases Inclure des clauses ’'expérimentation/preuve de concept avec des critères clairs de poursuite ou ’'annulation sans pénalités majeures.

2. Définir des critères de réussite mesurables Établir des seuils quantifiables ’'écart acceptable entre les processus actuels et ceux du SIG.

3. Prévoir des clauses de sortie progressive Négocier des conditions d'annulation partielle ou de redimensionnement du projet si certains objectifs ne sont pas atteints.

Conclusion

Ce cas démontre les risques d’un engagement contractuel prématuré dans des projets de transformation numérique complexes. La leçon fondamentale est d'intégrer directement dans la structure contractuelle des mécanismes d’exploration et de validation avant un engagement complet. Les contrats "tout ou rien" de longue durée pour des SIG sont extrêmement risqués, surtout dans des industries aussi spécialisées que l’aéronautique où les processus métier peuvent difficilement s’adapter aux standards génériques des SIG.

Q6 : Est-ce qu’il existe d’autres solutions intégrées qui permettent une grande adaptation aux processus et logique d'affaires d’une organisation?

IA : Il existe effectivement des alternatives aux SIG traditionnels qui offrent plus de souplesse pour s’adapter aux processus spécifiques d’une organisation. Voici les principales options :

1. Plateformes Low-Code/No-Code orientées processus

Des solutions comme Mendix, OutSystems ou Microsoft Power Platform permettent de construire des applications d’entreprise avec une personnalisation importante sans programmation traditionnelle. Ces plateformes offrent :

• Une grande adaptabilité aux processus métiers spécifiques

• Des temps de développement plus courts

• Une maintenance plus aisée des personnalisations

• Des capacités d’intégration avec des systèmes existants

Exemple : Philips a utilisé Mendix pour développer plus de 300 applications adaptées à ses processus spécifiques tout en maintenant une cohérence globale.

2. Architectures modulaires basées sur les microservices

Cette approche décompose les fonctions d’entreprise en services indépendants, mais interconnectés :

• Chaque module peut être adapté, remplacé ou développé sur mesure

• L’entreprise peut conserver certains processus spécifiques tout en standardisant d’autres

• Les mises à jour peuvent être déployées progressivement

Exemple : Netflix a transformé son architecture monolithique en microservices, ce qui lui a permis d’adapter continuellement ses processus sans perturber l’ensemble du système.

3. SIG hybrides avec couches de personnalisation

Des fournisseurs comme Workday ont développé des SIG de nouvelle génération avec :

• Une architecture en couches qui sépare le moteur de base des adaptations

• Des API extensives permettant d’ajouter des fonctionnalités personnalisées

• Des outils de configuration avancés qui ne compromettent pas les mises à jour

Exemple : AstraZeneca utilise Workday avec de nombreuses personnalisations tout en conservant la capacité de mettre à jour le système.

4. Approche "Best-of-Breed" avec intégration robuste

Au lieu d’un SIG unique, l’organisation peut sélectionner plusieurs solutions spécialisées :

• Chaque domaine fonctionnel utilise l’outil le mieux adapté

• Une plateforme d’intégration (iPaaS) comme MuleSoft ou Boomi assure la cohésion

• Les données circulent entre les systèmes via des API standardisées

Exemple : Airbus utilise cette approche pour certaines de ses divisions, avec des outils spécifiques pour la gestion de la chaîne d’approvisionnement aéronautique tout en intégrant des systèmes financiers plus standardisés.

5. Plateformes sectorielles spécialisées

Pour l’industrie aéronautique, des solutions comme :

• IFS Aerospace & Defense

• Ramco Aviation Suite

• SAP for Aerospace & Defense (avec moins de personnalisation requise que SAP standard)

Ces plateformes sont pré-configurées avec une compréhension des particularités du secteur.

Considérations importantes

Si l’organisation envisage ces alternatives, elle devrait évaluer :

• Le coût total de possession (TCO) sur 10 ans, incluant les personnalisations et mises à jour

• La disponibilité des compétences nécessaires sur le marché

• L’évolutivité de la solution face aux changements réglementaires du secteur

• La stratégie à long terme du fournisseur et sa viabilité

Ces approches alternatives demandent souvent plus de coordination et une gouvernance plus sophistiquée, mais offrent l’avantage crucial de pouvoir s’adapter plus étroitement aux processus métiers spécifiques sans compromettre l’évolutivité du système.

Q7 : Tu me parlais de solutions low code - no code mais dans le cas qui nous intéresse le module financier est critique et central; car il est relié à la gestion de l'inventaire, des achats, des entretiens, etc. Que suggères-tu dans ce cas? 

IA : Dans le cas d'un système où le module financier est critique et entretient des liens forts avec la gestion d'inventaire, les achats et l'entretien, une approche hybride serait la plus judicieuse. Voici ce que je suggérerais :

Approche "noyau robuste + périphérie flexible"

1. Noyau financier robuste : Implémenter un système financier ERP standard solide comme fondation, par exemple :

   • Oracle Financials Cloud

   • SAP S/4HANA Finance

   • Microsoft Dynamics 365 Finance

Ces systèmes offrent des capacités financières éprouvées et conformes aux normes comptables internationales.

2. Couche d'intégration puissante : Déployer une couche d'intégration basée sur des API robustes qui servira de "médiateur" entre le noyau financier et les systèmes périphériques.

   • MuleSoft, Boomi, ou Microsoft Azure Integration Services

   • Architecture orientée événements pour garantir la cohérence des données

3. Périphérie adaptative en low-code/no-code : Pour les fonctions qui nécessitent une forte adaptation aux processus métiers spécifiques de l'aéronautique :

   • Gestion des pièces spécifiques par modèle d'avion

   • Processus d'entretien personnalisés

   • Suivi des conformités réglementaires aéronautiques

Cette approche permettrait de bénéficier du meilleur des deux mondes :

• Solidité et conformité financière au centre

• Flexibilité et adaptation aux exigences métiers spécifiques en périphérie

Exemple concret dans le secteur aéronautique

Boeing a adopté une approche similaire avec son programme "Digital Transformation Initiative" où Oracle est utilisé comme système financier central, mais des solutions personnalisées gèrent les spécificités de chaque gamme d'avions. L'intégration est assurée par une architecture de microservices.

Considérations de mise en œuvre

1. Établir une gouvernance claire sur les données financières maîtresses et leur flux entre systèmes

2. Définir précisément les "contrats d'API" entre le cœur financier et les applications périphériques

3. Maintenir une discipline stricte concernant les intégrations et les synchronisations de données

4. Commencer par une preuve de concept sur un modèle d'avion spécifique avant de généraliser

Cette approche nécessite un investissement initial plus important en architecture technique, mais offre un équilibre optimal entre standardisation financière et adaptabilité aux processus métiers spécifiques de l'industrie aéronautique, tout en évitant le piège de la personnalisation excessive d'un SIG monolithique.

Q8 : Est-ce que ces contraintes en ce qui a trait aux SIG sont connues depuis un bon nombre d’années?

IA : Oui, les contraintes et limitations des Systèmes Intégrés de Gestion (SIG) sont connues depuis de nombreuses années dans l'industrie informatique et le milieu de la gestion. Cette connaissance s’est construite progressivement à partir des années 1990, quand les déploiements à grande échelle de systèmes comme SAP R/3, Oracle Applications (devenu E-Business Suite) et PeopleSoft ont commencé à se multiplier.

Historique de la reconnaissance des contraintes des SIG

• Années 1990 : Les premières implantations majeures de SIG ont révélé les défis d’adaptation. Dès 1994-1995, des articles académiques et professionnels ont commencé à documenter l’écart entre les processus standard des SIG et les besoins spécifiques des organisations.

• 1998-2000 : La "vague ERP" pré-Y2K a généré de nombreux échecs retentissants (comme FoxMeyer Drug qui a fait faillite en partie à cause de son implantation SAP) qui ont été largement documentés et analysés.

• Début des années 2000 : Des études systématiques (notamment par Gartner, Forrester et des chercheurs universitaires) ont confirmé que 60-70% des projets SIG ne délivraient pas les bénéfices attendus, principalement en raison de la tension entre standardisation et personnalisation.

• 2005-2010 : Émergence du concept "Vanilla ERP" (implantation avec peu ou pas de personnalisation) comme stratégie d’atténuation des risques, confirmant la reconnaissance des dangers de la personnalisation excessive.

Connaissances établies dans le domaine

Ces contraintes sont désormais intégrées dans les corpus de connaissances professionnelles :

1. Le PMBOK (Project Management Body of Knowledge) contient depuis au moins 15 ans des sections spécifiques sur les risques des projets SIG.

2. Le curriculum des MBA et masters en systèmes d’information inclut généralement des études de cas d’échecs de SIG pour illustrer ces défis.

3. Des auteurs comme Thomas Davenport, Jeanne Ross (MIT) et Peter Weill ont publié des ouvrages faisant référence sur ces questions dès le début des années 2000.

Q9 : Pourquoi ces échecs se répètent ils malgré cette connaissance?

C’est la question la plus pertinente. Plusieurs facteurs expliquent cette répétition des erreurs :

1. Optimisme technologique : La croyance que "cette fois c’est différent" ou que les nouvelles technologies ont résolu les anciens problèmes.

2. Pression commerciale : Les éditeurs et consultants minimisent souvent ces défis lors des phases de vente.

3. Discontinuité de la mémoire organisationnelle : Les leçons apprises ne sont pas toujours transmises d’une génération de gestionnaires à l’autre.

4. Spécificité perçue : Chaque organisation se considère comme "unique", croyant que les leçons générales ne s’appliquent pas à son cas particulier.

5. Enjeux politiques : Les projets SIG sont souvent des initiatives stratégiques portées par la haute direction, rendant difficile la remise en question des hypothèses fondamentales.

Le fait que ces contraintes soient connues depuis si longtemps, mais que les mêmes erreurs continuent d’être commises souligne l’importance d’une gouvernance rigoureuse et d’une diffusion plus efficace des connaissances en gestion de projets technologiques. 

Q10 : Est-ce qu'il y a eu de grands succès dans l'implantation d'un SIG?

IA : Absolument, il existe plusieurs cas remarquables de réussites d'implantation de SIG qui démontrent qu'avec la bonne approche, ces projets peuvent générer une valeur considérable. Voici quelques exemples notables :

Exemples de grands succès d'implantation de SIG

1. Toyota

Toyota a implanté SAP à l'échelle mondiale tout en conservant son excellence opérationnelle. Leur approche a été caractérisée par :

• Une adhésion stricte aux processus standard de SAP (moins de 10% de personnalisation)

• Une préparation méticuleuse et une formation approfondie des employés

• Un déploiement progressif par modules et par régions

• Une forte implication de la direction

Le résultat a été une réduction de 40% des coûts informatiques et une amélioration significative de la visibilité de leur chaîne d'approvisionnement mondiale.

2. Procter & Gamble

P&G a réussi l'une des plus grandes implémentations SAP au monde, couvrant plus de 70 pays et 300 filiales. Facteurs de succès :

• Une approche "Global Design, Local Implementation"

• Un programme robuste de gestion du changement

• Une gouvernance claire avec des processus décisionnels définis

• Une standardisation stricte des processus d'affaires

Cette transformation a permis à P&G d'économiser plus de 500 millions de dollars annuellement.

3. Coca-Cola Bottling

Leur implantation de Microsoft Dynamics s'est distinguée par :

• Une vision claire des objectifs d'affaires (pas uniquement technologiques)

• Un fort accent sur la préparation des données avant la migration

• Une approche itérative par vagues

• Une équipe mixte de consultants et d'employés internes

L'entreprise a amélioré sa marge opérationnelle de 2% et réduit son cycle cash-to-cash de 30%.

4. Siemens

Le déploiement mondial d'Oracle EBS par Siemens est considéré comme exemplaire :

• Une stratégie de "Template global" avec des adaptations locales minimales

• Un programme complet de formation et de transfert de connaissances

• Une attention particulière à la qualité des données

• Une équipe dédiée à la gestion des processus d'affaires

Siemens a réduit ses coûts opérationnels de plus de 600 millions d'euros sur cinq ans.

Facteurs communs de succès

Les implantations réussies partagent généralement ces caractéristiques :

1. Adaptation de l'organisation au SIG plutôt que l'inverse

2. Gouvernance forte et alignement stratégique

3. Gestion du changement élaborée

4. Approche progressive et structurée

5. Équipe mixte avec expertise métier et technique

Ces exemples montrent qu'avec les bonnes pratiques, même les implantations de SIG les plus complexes peuvent être menées avec succès et générer des bénéfices substantiels. 

Je vous présente ici un cas d’usage fictif, mais qui pourrait raisonner comme d’actualité pour certains d’entre nous. 

Je vous invite à utiliser toute IA avec une bonne mise en contexte (plusieurs pages si nécessaire) et du contenu pertinent en appui. Par la suite, vous engagez la conversation comme celle qui suit.

Le résultat de cet échange se veut une contribution à la réflexion collective et, je l’espère, un catalyseur de discussions constructives dans vos organisations respectives; surtout quand vient le temps de choisir la bonne technologie.

Conversation avec l'IA :

Q1: Je te présente un cas d’usage fictif et j’aimerais avoir tes commentaires.

Réponse de l’IA : Je serai ravi d’examiner votre cas d’usage fictif et de vous partager mes commentaires. N’hésitez pas à me le présenter, et je vous fournirai une analyse basée sur mon expertise en transformation numérique et performance organisationnelle.

Q2: Je te donne le contexte : 

L’entreprise est spécialisée depuis plus de 30 années dans la construction de différents modèles d’avions. Le parc d’avions compte une dizaine de modèles différents et un nouveau modèle sort aux dix ans en moyenne.

Mais depuis quelques années, l’organisation a de plus en plus de difficultés à entretenir et faire évoluer tous ses différents modèles.

Chaque avion possède son propre système d’inventaire de pièces, d’entretien, de fournisseurs, de système d’achat et de comptabilité. Finalement, seul le système de paie est commun, tout le reste est en silo et unique à chaque appareil.

L’entreprise constate depuis quelque temps que ses systèmes d’information sont de plus en plus difficiles à entretenir et à faire évoluer. De plus, les ressources sont de plus en plus rares et les plus jeunes ne veulent pas travailler sur ces vieux systèmes.

L’entreprise commande donc une étude pour savoir si un unique système intégré de gestion (SIG) pourrait être une option viable pour l’organisation.

L’étude est concluante et mentionne que 3 autres entreprises dans ce domaine ont fait le virage. L’étude précise que le type de système choisi est un système intégré de gestion (SIG) dans lequel tous les modules sont complémentaires, interconnectés et indissociables. Cela demande à l’organisation de s’approprier les façons de faire de la solution, de s’y adapter et qu’elle devra être accompagnée par des spécialistes dans ce domaine. 

L’organisation voit cela comme positif, car elle n’aura pas à tout reprogrammer afin de répondre à ses besoins. Ce type de solution sera un accélérateur important.

L’entreprise prépare donc un appel d’offres en décrivant spécifiquement ses besoins, ses exigences et en joignant en annexe les principaux processus de l’organisation.

Trois fournisseurs présentent une offre et un gagnant est retenu. Un contrat de 5 ans est signé.

Le projet débute et 6 équipes internes sont mises en place pour chacun des modules offerts dans le SIG. La formation débute et les premières voix s’élèvent pour indiquer à la direction que les processus, étapes et logique d’affaires semblent très loin de ce qui était prévu de faire. Les responsables du projet rassurent les ressources en mentionnant que le système et les modules peuvent être adaptés pour répondre aux exigences de l’organisation.

IA : Ce cas d’usage reflète parfaitement plusieurs écueils classiques des grands projets de transformation numérique. Voici mes observations :

1. Contradiction fondamentale dans l’approche : L’organisation a compris la nécessité d’un système intégré, mais présente deux visions incompatibles. D’un côté, elle accepte de "s’approprier les façons de faire de la solution" (approche d adaptation), mais de l’autre, elle prépare un appel d offres décrivant "spécifiquement ses besoins" et attend du fournisseur qu’il adapte le système aux processus existants (approche de personnalisation).

2. Illusion du "meilleur des deux mondes" : L’organisation croit pouvoir éviter la reprogrammation tout en conservant ses processus actuels. C’est précisément ce type de raisonnement qui a conduit à l’échec du système de paie Phénix au gouvernement canadien (dépassement de 2,2 milliards $) et du projet NHS National Programme for IT au Royaume-Uni (11 milliards £ gaspillés).

3. Biais d’ancrage aux processus existants : Les équipes internes constatent l’écart entre les processus actuels et ceux proposés par le SIG, et considèrent automatiquement cet écart comme problématique, sans questionner si les processus du système pouvaient être supérieurs.

4. Absence de gouvernance claire sur l’approche d’adaptation : Il manque une directive explicite sur la façon dont les écarts seront gérés : adaptation de l’organisation ou personnalisation du système? Ce manque a contribué à l’échec du projet SUBE en Argentine (système de transport public) qui a pris 4 ans de retard.

5. Promesses ambiguës des gestionnaires de projet : En rassurant que "le système peut être adapté", ils ouvrent la porte à de multiples personnalisations qui risquent de compromettre les intégrations entre modules et d’augmenter significativement les coûts et délais, comme ce fut le cas pour le projet californien FI$Cal (Financial Information System), dont les coûts ont triplé.

6. Contrat de longue durée sans étapes intermédiaires : Un contrat de 5 ans sans jalon d’évaluation est risqué pour un projet de cette envergure, rappelant le cas d’HealthCare.gov aux États-Unis, qui a souffert d’une approche "big bang" sans livraisons progressives.

Pour redresser ce projet, je recommanderais :

• Établir immédiatement une directive claire : "Nous adoptons les processus standard du système, sauf exception critique justifiée par la haute direction"

• Mettre en place un comité d’arbitrage des demandes de personnalisation

• Réaliser un exercice de "valeur ajoutée" des processus actuels vs ceux proposés par le SIG

• Envisager une approche par phases avec des livrables intermédiaires

• Intégrer une forte composante de gestion du changement et de communication

Sans ces correctifs, ce projet présente tous les signaux d’un dépassement important de coûts et d’échéanciers, voire d’un échec complet, rejoignant ainsi la longue liste des projets informatiques gouvernementaux et corporatifs qui ont échoué malgré des investissements massifs. 

Q3: Pourquoi il peut être hasardeux voir catastrophique d’adapter de façon importante ce type de solution?

IA : L’adaptation excessive des systèmes intégrés de gestion (SIG) comme SAP, Oracle ou Microsoft Dynamics présente plusieurs risques majeurs qui peuvent compromettre l’ensemble du projet :

• Dégradation de l’intégrité du système 

Les SIG sont conçus comme des écosystèmes cohérents où chaque module est interconnecté. Lorsqu’on modifie un composant, des réactions en chaîne imprévues peuvent survenir dans d’autres parties du système. Prenez le cas de Lidl qui a abandonné son projet SAP après avoir investi 500 millions d’euros, principalement en raison de personnalisations excessives qui ont compromis l’intégrité du système.

• Impossibilité de mise à niveau 

Les personnalisations créent ce qu’on appelle du "code Z" ou du code personnalisé qui n’est pas compatible avec les mises à jour standard du fournisseur. Waste Management a poursuivi SAP pour 100 millions de dollars après s’être retrouvé avec un système tellement personnalisé qu’il était devenu impossible à mettre à niveau.

• Explosion des coûts et des délais 

Chaque personnalisation entraîne des coûts de développement, de test et de maintenance. L’Australie a vu son projet de modernisation douanière passer de 30 millions à plus de 250 millions de dollars australiens, avec un retard de 5 ans, principalement en raison de personnalisations excessives.

• Dépendance accrue envers les consultants 

Les systèmes hautement personnalisés créent une dépendance permanente envers les consultants qui les ont développés. Le projet Phénix du gouvernement canadien illustre parfaitement ce problème, où la connaissance du système personnalisé était concentrée chez quelques experts externes.

• Complexification de la formation et du transfert de connaissances 

Les personnalisations rendent la documentation standard et les formations du fournisseur obsolètes. IBM a rencontré ce problème avec un client du secteur manufacturier qui, après avoir personnalisé 60% de son système SAP, n’a pu former efficacement ses nouveaux employés.

• Dilution des meilleures pratiques intégrées 

Les SIG intègrent des décennies d’expérience et de meilleures pratiques sectorielles. En les personnalisant, on sacrifie souvent ces avantages pour perpétuer des pratiques sous-optimales. Hewlett-Packard a subi des pertes de 160 millions de dollars en un trimestre en partie à cause de cette erreur.

• Problèmes d’intégration avec l’écosystème plus large 

Les SIG modernes doivent s’intégrer à un écosystème grandissant (applications mobiles, IA, etc.). Les personnalisations compliquent considérablement ces intégrations. Target Canada a dû fermer toutes ses opérations après un désastre d’implantation ERP où les systèmes personnalisés ne pouvaient pas communiquer efficacement.

L’approche la plus sûre est d’adopter la philosophie "vanilla" - utiliser le système tel que conçu et adapter les processus d’affaires au système plutôt que l’inverse. Les organisations qui ont le mieux réussi leur implantation de SIG, comme Toyota avec son implémentation SAP, ont limité les personnalisations à moins de 20% du système et se sont concentrées sur l’adaptation de leurs processus aux standards du système.

Q4: Est-ce qu’une période d’expérimentation de la solution de 6 à 9 mois aurait pu permettre d’évaluer les écarts à combler et de constater que les adaptations à faire sont beaucoup trop importantes pour poursuivre avec ce type de solutions?

IA : Absolument, une période d’expérimentation de 6 à 9 mois aurait été extrêmement bénéfique et aurait pu éviter un désastre coûteux. Voici pourquoi cette approche aurait fait une différence majeure :

Avantages d’une phase d’expérimentation préalable

1. Identification précoce des écarts critiques Une expérimentation structurée permettrait d'identifier les écarts fonctionnels entre les processus existants et ceux du SIG. Cela rendrait visibles les zones où les adaptations seraient trop importantes, risquées ou coûteuses avant tout engagement contractuel majeur.

2. Test des hypothèses fondamentales ’'étude initiale a conclu que le SIG était viable, mais cette conclusion reposait probablement sur des hypothèses qui méritent d'être vérifiées en conditions réelles. Une expérimentation permet de tester ces hypothèses avec les utilisateurs finaux.

3. Preuve de concept sur des processus critiques Les organisations aéronautiques ont des processus critiques liés à la sécurité et à la conformité réglementaire. Une expérimentation permettrait de vérifier si le SIG peut répondre aux exigences strictes du secteur sans personnalisation excessive.

4. Évaluation de l'ampleur du changement organisationnel Au-delà des aspects techniques, cette période permettrait de mesurer la résistance au changement et l'ampleur de la transformation des compétences nécessaires.

Méthodologie pour une expérimentation efficace 

Pour être efficace, cette expérimentation devrait inclure : 

• Un échantillon ’représentatif des processus les plus complexes et spécifiques à l'industrie aéronautique 

• L'implication d'utilisateurs clés des différentes divisions et fonctions 

• Un cadre d'évaluation quantitatif des écarts (par exemple : pourcentage de fonctionnalités standard utilisables, nombre et complexité des adaptations requises) 

• Une analyse coûts-bénéfices actualisée après cette phase 

Exemples de réussite avec cette approche 

Airbus a utilisé une approche similaire lors de sa transformation digitale, en tentant d'abord les concepts sur une ligne d'assemblage spécifique avant de déployer à grande échelle. Boeing a également utilisé des "digital twins" pour simuler l'impact des nouveaux systèmes sur ses processus avant implémentation complète. 

Conclusion 

Une période d’expérimentation de 6 à 9 mois représente un investissement relativement modeste comparé au coût total d’un projet SIG complet. Elle offrirait une "police d’assurance" contre les risques d’un déploiement hasardeux et fournirait les données nécessaires pour décider en connaissance de cause si : 

1. Le SIG est adapté avec des personnalisations minimales 

2. Le SIG nécessite trop d’adaptations pour être viable 

3. Une solution hybride ou progressive serait préférable 

Cette approche prudente aurait pu éviter l’engagement dans un contrat de 5 ans qui risque de se transformer en gouffre financier si les adaptations s’avèrent trop nombreuses et complexes. 

Q5 : Dans le cas d’espèce que je te présente, le contrat était déjà signé. Suite aux conclusions de la période d’expérimentation, l’organisation aurait été obligée d’annuler le contrat, négocier des pénalités et recommencer avec un nouvel appel d’offres et possiblement de fournisseur. 

IA : Vous soulevez un point crucial. Dans le cas où le contrat était déjà signé avant l’expérimentation, l’organisation se serait effectivement retrouvée dans une position délicate si les conclusions étaient défavorables. Voici comment cette situation aurait pu être gérée : 

Conséquences d’une annulation post-contractuelle 

1. Coûts directs de rupture de contrat Les pénalités d'annulation dans les contrats SIG sont généralement substantielles, pouvant atteindre 50-70% de la valeur restante du contrat. Pour un contrat de 5 ans, cela représente des millions de dollars. 

2. Coûts indirects et opportunités manquées Le temps perdu (6-9 mois + période de négociation initiale, la mobilisation des ressources internes, et le retard dans la résolution des problèmes des systèmes existants représentent des coûts cachés considérables. 

3. Impact sur la réputation et les relations commerciales L'annulation d'un contrat majeur peut compliquer les futures négociations avec d'autres fournisseurs, qui pourraient être plus réticents ou imposer des conditions plus strictes. 

Approches alternatives qui auraient pu être envisagées 

1. Négociation d'une restructuration du contrat Plutôt qu'une annulation complète, l'organisation aurait pu tenter de renégocier l'accord pour:

2. Approche hybride ou séquentielle Implémenter le SIG uniquement pour certaines fonctions (comme la comptabilité ou les RH) où l'adaptation est la plus simple, tout en maintenant les systèmes existants pour les fonctions critiques spécifiques à l'aéronautique.

3. Développement d’une couche d’intégration Conserver certains systèmes existants qui gèrent bien les spécificités de l’entreprise et créer une couche d'intégration avec le SIG pour les fonctions plus génériques.

Leçons à tirer pour les futurs contrats

Cette situation illustre l’importance de:

1. Structurer les contrats en phases Inclure des clauses ’'expérimentation/preuve de concept avec des critères clairs de poursuite ou ’'annulation sans pénalités majeures.

2. Définir des critères de réussite mesurables Établir des seuils quantifiables ’'écart acceptable entre les processus actuels et ceux du SIG.

3. Prévoir des clauses de sortie progressive Négocier des conditions d'annulation partielle ou de redimensionnement du projet si certains objectifs ne sont pas atteints.

Conclusion

Ce cas démontre les risques d’un engagement contractuel prématuré dans des projets de transformation numérique complexes. La leçon fondamentale est d'intégrer directement dans la structure contractuelle des mécanismes d’exploration et de validation avant un engagement complet. Les contrats "tout ou rien" de longue durée pour des SIG sont extrêmement risqués, surtout dans des industries aussi spécialisées que l’aéronautique où les processus métier peuvent difficilement s’adapter aux standards génériques des SIG.

Q6 : Est-ce qu’il existe d’autres solutions intégrées qui permettent une grande adaptation aux processus et logique d'affaires d’une organisation?

IA : Il existe effectivement des alternatives aux SIG traditionnels qui offrent plus de souplesse pour s’adapter aux processus spécifiques d’une organisation. Voici les principales options :

1. Plateformes Low-Code/No-Code orientées processus

Des solutions comme Mendix, OutSystems ou Microsoft Power Platform permettent de construire des applications d’entreprise avec une personnalisation importante sans programmation traditionnelle. Ces plateformes offrent :

• Une grande adaptabilité aux processus métiers spécifiques

• Des temps de développement plus courts

• Une maintenance plus aisée des personnalisations

• Des capacités d’intégration avec des systèmes existants

Exemple : Philips a utilisé Mendix pour développer plus de 300 applications adaptées à ses processus spécifiques tout en maintenant une cohérence globale.

2. Architectures modulaires basées sur les microservices

Cette approche décompose les fonctions d’entreprise en services indépendants, mais interconnectés :

• Chaque module peut être adapté, remplacé ou développé sur mesure

• L’entreprise peut conserver certains processus spécifiques tout en standardisant d’autres

• Les mises à jour peuvent être déployées progressivement

Exemple : Netflix a transformé son architecture monolithique en microservices, ce qui lui a permis d’adapter continuellement ses processus sans perturber l’ensemble du système.

3. SIG hybrides avec couches de personnalisation

Des fournisseurs comme Workday ont développé des SIG de nouvelle génération avec :

• Une architecture en couches qui sépare le moteur de base des adaptations

• Des API extensives permettant d’ajouter des fonctionnalités personnalisées

• Des outils de configuration avancés qui ne compromettent pas les mises à jour

Exemple : AstraZeneca utilise Workday avec de nombreuses personnalisations tout en conservant la capacité de mettre à jour le système.

4. Approche "Best-of-Breed" avec intégration robuste

Au lieu d’un SIG unique, l’organisation peut sélectionner plusieurs solutions spécialisées :

• Chaque domaine fonctionnel utilise l’outil le mieux adapté

• Une plateforme d’intégration (iPaaS) comme MuleSoft ou Boomi assure la cohésion

• Les données circulent entre les systèmes via des API standardisées

Exemple : Airbus utilise cette approche pour certaines de ses divisions, avec des outils spécifiques pour la gestion de la chaîne d’approvisionnement aéronautique tout en intégrant des systèmes financiers plus standardisés.

5. Plateformes sectorielles spécialisées

Pour l’industrie aéronautique, des solutions comme :

• IFS Aerospace & Defense

• Ramco Aviation Suite

• SAP for Aerospace & Defense (avec moins de personnalisation requise que SAP standard)

Ces plateformes sont pré-configurées avec une compréhension des particularités du secteur.

Considérations importantes

Si l’organisation envisage ces alternatives, elle devrait évaluer :

• Le coût total de possession (TCO) sur 10 ans, incluant les personnalisations et mises à jour

• La disponibilité des compétences nécessaires sur le marché

• L’évolutivité de la solution face aux changements réglementaires du secteur

• La stratégie à long terme du fournisseur et sa viabilité

Ces approches alternatives demandent souvent plus de coordination et une gouvernance plus sophistiquée, mais offrent l’avantage crucial de pouvoir s’adapter plus étroitement aux processus métiers spécifiques sans compromettre l’évolutivité du système.

Q7 : Tu me parlais de solutions low code - no code mais dans le cas qui nous intéresse le module financier est critique et central; car il est relié à la gestion de l'inventaire, des achats, des entretiens, etc. Que suggères-tu dans ce cas?

IA : Dans le cas d'un système où le module financier est critique et entretient des liens forts avec la gestion d'inventaire, les achats et l'entretien, une approche hybride serait la plus judicieuse. Voici ce que je suggérerais :

Approche "noyau robuste + périphérie flexible"

1. Noyau financier robuste : Implémenter un système financier ERP standard solide comme fondation, par exemple :

   • Oracle Financials Cloud

   • SAP S/4HANA Finance

   • Microsoft Dynamics 365 Finance

Ces systèmes offrent des capacités financières éprouvées et conformes aux normes comptables internationales.

2. Couche d'intégration puissante : Déployer une couche d'intégration basée sur des API robustes qui servira de "médiateur" entre le noyau financier et les systèmes périphériques.

   • MuleSoft, Boomi, ou Microsoft Azure Integration Services

   • Architecture orientée événements pour garantir la cohérence des données

3. Périphérie adaptative en low-code/no-code : Pour les fonctions qui nécessitent une forte adaptation aux processus métiers spécifiques de l'aéronautique :

   • Gestion des pièces spécifiques par modèle d'avion

   • Processus d'entretien personnalisés

   • Suivi des conformités réglementaires aéronautiques

Cette approche permettrait de bénéficier du meilleur des deux mondes :

• Solidité et conformité financière au centre

• Flexibilité et adaptation aux exigences métiers spécifiques en périphérie

Exemple concret dans le secteur aéronautique

Boeing a adopté une approche similaire avec son programme "Digital Transformation Initiative" où Oracle est utilisé comme système financier central, mais des solutions personnalisées gèrent les spécificités de chaque gamme d'avions. L'intégration est assurée par une architecture de microservices.

Considérations de mise en œuvre

1. Établir une gouvernance claire sur les données financières maîtresses et leur flux entre systèmes

2. Définir précisément les "contrats d'API" entre le cœur financier et les applications périphériques

3. Maintenir une discipline stricte concernant les intégrations et les synchronisations de données

4. Commencer par une preuve de concept sur un modèle d'avion spécifique avant de généraliser

Cette approche nécessite un investissement initial plus important en architecture technique, mais offre un équilibre optimal entre standardisation financière et adaptabilité aux processus métiers spécifiques de l'industrie aéronautique, tout en évitant le piège de la personnalisation excessive d'un SIG monolithique.

Q8 : Est-ce que ces contraintes en ce qui a trait aux SIG sont connues depuis un bon nombre d’années?

IA : Oui, les contraintes et limitations des Systèmes Intégrés de Gestion (SIG) sont connues depuis de nombreuses années dans l'industrie informatique et le milieu de la gestion. Cette connaissance s’est construite progressivement à partir des années 1990, quand les déploiements à grande échelle de systèmes comme SAP R/3, Oracle Applications (devenu E-Business Suite) et PeopleSoft ont commencé à se multiplier.

Historique de la reconnaissance des contraintes des SIG

• Années 1990 : Les premières implantations majeures de SIG ont révélé les défis d’adaptation. Dès 1994-1995, des articles académiques et professionnels ont commencé à documenter l’écart entre les processus standard des SIG et les besoins spécifiques des organisations.

• 1998-2000 : La "vague ERP" pré-Y2K a généré de nombreux échecs retentissants (comme FoxMeyer Drug qui a fait faillite en partie à cause de son implantation SAP) qui ont été largement documentés et analysés.

• Début des années 2000 : Des études systématiques (notamment par Gartner, Forrester et des chercheurs universitaires) ont confirmé que 60-70% des projets SIG ne délivraient pas les bénéfices attendus, principalement en raison de la tension entre standardisation et personnalisation.

• 2005-2010 : Émergence du concept "Vanilla ERP" (implantation avec peu ou pas de personnalisation) comme stratégie d’atténuation des risques, confirmant la reconnaissance des dangers de la personnalisation excessive.

Connaissances établies dans le domaine

Ces contraintes sont désormais intégrées dans les corpus de connaissances professionnelles :

1. Le PMBOK (Project Management Body of Knowledge) contient depuis au moins 15 ans des sections spécifiques sur les risques des projets SIG.

2. Le curriculum des MBA et masters en systèmes d’information inclut généralement des études de cas d’échecs de SIG pour illustrer ces défis.

3. Des auteurs comme Thomas Davenport, Jeanne Ross (MIT) et Peter Weill ont publié des ouvrages faisant référence sur ces questions dès le début des années 2000.

Q9 : Pourquoi ces échecs se répètent-ils malgré cette connaissance?

C’est la question la plus pertinente. Plusieurs facteurs expliquent cette répétition des erreurs :

1. Optimisme technologique : La croyance que "cette fois c’est différent" ou que les nouvelles technologies ont résolu les anciens problèmes.

2. Pression commerciale : Les éditeurs et consultants minimisent souvent ces défis lors des phases de vente.

3. Discontinuité de la mémoire organisationnelle : Les leçons apprises ne sont pas toujours transmises d’une génération de gestionnaires à l’autre.

4. Spécificité perçue : Chaque organisation se considère comme "unique", croyant que les leçons générales ne s’appliquent pas à son cas particulier.

5. Enjeux politiques : Les projets SIG sont souvent des initiatives stratégiques portées par la haute direction, rendant difficile la remise en question des hypothèses fondamentales.

Le fait que ces contraintes soient connues depuis si longtemps, mais que les mêmes erreurs continuent d’être commises souligne l’importance d’une gouvernance rigoureuse et d’une diffusion plus efficace des connaissances en gestion de projets technologiques. 

Q10 : Est-ce qu'il y a eu de grands succès dans l'implantation d'un SIG?

IA : Absolument, il existe plusieurs cas remarquables de réussites d'implantation de SIG qui démontrent qu'avec la bonne approche, ces projets peuvent générer une valeur considérable. Voici quelques exemples notables :

Exemples de grands succès d'implantation de SIG

1. Toyota

Toyota a implanté SAP à l'échelle mondiale tout en conservant son excellence opérationnelle. Leur approche a été caractérisée par :

• Une adhésion stricte aux processus standard de SAP (moins de 10% de personnalisation)

• Une préparation méticuleuse et une formation approfondie des employés

• Un déploiement progressif par modules et par régions

• Une forte implication de la direction

Le résultat a été une réduction de 40% des coûts informatiques et une amélioration significative de la visibilité de leur chaîne d'approvisionnement mondiale.

2. Procter & Gamble

P&G a réussi l'une des plus grandes implémentations SAP au monde, couvrant plus de 70 pays et 300 filiales. Facteurs de succès :

• Une approche "Global Design, Local Implementation"

• Un programme robuste de gestion du changement

• Une gouvernance claire avec des processus décisionnels définis

• Une standardisation stricte des processus d'affaires

Cette transformation a permis à P&G d'économiser plus de 500 millions de dollars annuellement.

3. Coca-Cola Bottling

Leur implantation de Microsoft Dynamics s'est distinguée par :

• Une vision claire des objectifs d'affaires (pas uniquement technologiques)

• Un fort accent sur la préparation des données avant la migration

• Une approche itérative par vagues

• Une équipe mixte de consultants et d'employés internes

L'entreprise a amélioré sa marge opérationnelle de 2% et réduit son cycle cash-to-cash de 30%.

4. Siemens

Le déploiement mondial d'Oracle EBS par Siemens est considéré comme exemplaire :

• Une stratégie de "Template global" avec des adaptations locales minimales

• Un programme complet de formation et de transfert de connaissances

• Une attention particulière à la qualité des données

• Une équipe dédiée à la gestion des processus d'affaires

Siemens a réduit ses coûts opérationnels de plus de 600 millions d'euros sur cinq ans.

Facteurs communs de succès

Les implantations réussies partagent généralement ces caractéristiques :

1. Adaptation de l'organisation au SIG plutôt que l'inverse

2. Gouvernance forte et alignement stratégique

3. Gestion du changement élaborée

4. Approche progressive et structurée

5. Équipe mixte avec expertise métier et technique

Ces exemples montrent qu'avec les bonnes pratiques, même les implantations de SIG les plus complexes peuvent être menées avec succès et générer des bénéfices substantiels.

Q : Comment expliquerais-tu le comportement suivant : Tu convaincs la haute direction et le CA d'une organisation du choix d'une solution technologie bien précise. Les 12-18 premiers mois passent et tu constates que ce choix met l'organisation à risque et qu'il y a de bonnes chances que le projet dérape et deviennent un fiasco. 2 choix se présentent: Arrêter le projet, admettre que ce n'était pas le bon choix et redémarrer avec une nouvelle solution et technologie ou miser sur le 33% de chances de réussite et foncer tête baissée?

IA : Le dilemme que vous décrivez est l'un des plus difficiles en gestion de projet technologique, car il met en jeu non seulement des aspects techniques, mais aussi des dynamiques psychologiques et organisationnelles profondes.

La difficulté à reconnaître l'échec potentiel et à changer de direction relève de plusieurs facteurs :

1. L'escalade de l'engagement - Plus on a investi de ressources, de temps et de capital politique dans un projet, plus il devient psychologiquement difficile d'admettre que ce n'était pas la bonne voie. C'est le phénomène classique où l'on continue à "jeter de l'argent bon après le mauvais".

2. La dissonance cognitive - Le décideur qui a vigoureusement défendu une solution éprouve un inconfort mental à reconnaître qu'elle présente des faiblesses majeures, ce qui conduit souvent à minimiser les problèmes et à surestimer les chances de succès (le 33% devient facilement 50% dans l'esprit).

3. La peur de l'échec professionnel - Admettre une erreur de cette ampleur peut être perçu comme mettant en danger sa crédibilité et sa carrière, surtout après avoir "vendu" la solution à la haute direction.

4. Le biais d'optimisme - La tendance naturelle à croire qu'on pourra surmonter les obstacles malgré les indicateurs contraires.

Face à ce dilemme, la voie la plus courageuse et généralement la plus bénéfique à long terme est de:

1. Reconnaître la situation de manière transparente auprès de la haute direction

2. Présenter une analyse factuelle des risques et des options

3. Proposer une sortie structurée qui minimise les pertes

Un leader véritablement axé sur l'intérêt de l'organisation reconnaîtrait que 33% de chances de succès signifient 67% de chances d'échec, ce qui représente un risque excessif pour tout investissement majeur.

Paradoxalement, admettre rapidement l'erreur renforce souvent la crédibilité à long terme. Comme l'a dit Jeff Bezos : "Les bons leaders reconnaissent rapidement quand ils se trompent et changent de direction." Le véritable échec n'est pas de faire une erreur de jugement initial, mais de persister dans cette erreur face aux évidences contraires.

La sagesse à retenir est qu'un échec précoce et contrôlé est presque toujours préférable à un fiasco catastrophique plus tard.

La productivité, souvent mal comprise et parfois crainte, est pourtant l'élément clé de notre prospérité future. Dans un contexte de vieillissement de la population et de concurrence mondiale accrue, l'augmentation de la productivité n'est plus une option, mais une nécessité pour maintenir notre niveau de vie. Les statistiques sont inquiétantes : le Canada et particulièrement le Québec accusent un retard croissant face aux États-Unis et à plusieurs pays développés, avec un écart de productivité qui s'est creusé de 23% à 47% depuis 2000.

Contrairement aux idées reçues, l'amélioration de la productivité ne signifie pas nécessairement des pertes d'emplois. L'histoire démontre que les gains de productivité créent généralement plus d'emplois qu'ils n'en suppriment, transformant les tâches plutôt que les éliminant. L'automatisation, la robotisation et l'intelligence artificielle sont des outils puissants, mais ils doivent s'intégrer dans une approche globale qui inclut l'organisation du travail, la formation continue et l'innovation dans les processus.

Les obstacles à l'amélioration de la productivité sont nombreux : vision court-termiste des dirigeants, résistance au changement, complexité réglementaire, et sous-investissement chronique en équipements et en R&D. Le secteur public, qui représente maintenant 24% des emplois au Québec, fait face à des défis particuliers dans l'amélioration de sa productivité, notamment en raison de la difficulté à mesurer et à optimiser ses performances.

La solution passe par une approche proactive plutôt que réactive, avec une vision claire à moyen et long terme. Les organisations, tant privées que publiques, doivent intégrer l'amélioration de la productivité comme objectif stratégique central. Cela nécessite un leadership fort, des investissements ciblés, et un accompagnement adéquat du changement. Sans cette transformation volontaire, nous risquons un appauvrissement graduel qui affectera notre capacité à maintenir nos services publics et notre niveau de vie.

=============================================================================

Le résultat de cet échange se veut une contribution à la réflexion collective et, je l’espère, un catalyseur de discussions constructives dans vos organisations respectives; surtout quand vient le temps de choisir la bonne technologie.

Conversation avec l'IA :

Q1 : Peux-tu me résumer en points de forme et par importance les causes de la perte de productivité au Canada et ensuite au Québec?

Au Canada :

1. Causes principales :

• Sous-investissement chronique en équipements et technologies

• Retard dans l'adoption des innovations

• Faible croissance des investissements privés

• Écart grandissant avec les États-Unis en matière d'investissement par travailleur

2. Causes structurelles :

• Taille limitée du marché intérieur

• Dépendance aux ressources naturelles

• Complexité réglementaire

• Manque de concurrence dans plusieurs secteurs

3. Causes conjoncturelles :

• Immigration massive récente affectant les statistiques

• Impact de la pandémie

• Hausse des taux d'intérêt

• Incertitude économique globale

Au Québec, spécifiquement :

1. Causes structurelles :

• Prédominance des PME qui investissent moins

• Migration de la main-d'œuvre vers le secteur public (24% des emplois)

• Baisse des investissements en R&D (25% depuis 2000)

• Culture d'interventionnisme étatique

2. Causes spécifiques :

• Obstacles réglementaires aux investissements

• Monopoles et quasi-monopoles dans certains secteurs

• Politique industrielle axée sur la création d'emplois plutôt que la productivité

• Support étatique qui maintient artificiellement certaines entreprises

3. Causes organisationnelles :

• Difficulté des PME à financer leur croissance

• Manque d'expertise en transformation numérique

• Résistance au changement

• Faible taux d'adoption des nouvelles technologies

Q2 : Donc est-ce que la hausse de la productivité passe nécessairement par l'automatisation, la robotisation et l'intégration de l'IA?

Pas nécessairement, mais ces technologies sont des leviers importants. Voici une analyse structurée :

1. Les technologies comme accélérateurs :

• Automatisation : multiplication des capacités de production

• Robotisation : constance et précision accrues

• IA : augmentation des capacités d'analyse et de décision

• MAIS ne sont que des outils, pas des solutions complètes

2. Autres facteurs critiques de productivité :

• Organisation du travail optimisée

• Formation continue des employés

• Processus d'affaires efficaces

• Innovation dans les méthodes de travail

• Culture d'amélioration continue

3. Conditions de succès :

• Vision claire des objectifs

• Choix stratégique des investissements

• Accompagnement du changement

• Mesure des résultats

• Équilibre entre technologie et humain

4. Approche équilibrée nécessaire :

• Combiner technologies et expertise humaine

• Investir dans le capital humain

• Optimiser avant d'automatiser

• Garder l'humain au centre des décisions

• Viser une productivité durable

La technologie est un moyen, pas une fin. La vraie hausse de productivité vient d'une approche globale et équilibrée. 

Q3 : Plusieurs personnes concluent que l'augmentation de la productivité est égale à la perte d'emplois. Qu'en penses-tu?

Cette équation "productivité = perte d'emplois" est une simplification qui ne reflète pas la réalité complète :

1. Transformation des emplois plutôt que perte :

• Évolution des tâches et responsabilités

• Création de nouveaux types d'emplois

• Montée en compétence des travailleurs

• Valorisation des tâches à haute valeur ajoutée

• Réduction des tâches répétitives et pénibles

2. Cercle vertueux de la productivité :

• Entreprises plus compétitives = croissance

• Croissance = nouveaux investissements

• Investissements = nouveaux emplois

• Meilleure productivité = meilleurs salaires

• Meilleurs salaires = plus de consommation

3. Exemples historiques :

• Révolution industrielle : plus d'emplois au final

• Informatisation : création nette d'emplois

• Automatisation bancaire : transformation des métiers

• Internet : création de secteurs entiers

• Téléphonie mobile : nouveaux écosystèmes d'emplois

4. Les vrais risques :

• Ne pas augmenter la productivité

• Perdre en compétitivité

• Voir les emplois partir vers d'autres pays

• Stagner dans le développement économique

• Ne pas pouvoir maintenir le niveau de vie

L'histoire montre que l'augmentation de la productivité crée généralement plus d'emplois qu'elle n'en détruit, mais il faut accompagner la transition.

Q4 : Nous sommes donc condamnés à augmenter notre productivité sinon on s'appauvrit à petit feu. Est-ce exact?

Exactement, et voici pourquoi :

1. L'effet domino du manque de productivité :

• Perte de compétitivité internationale

• Baisse des revenus réels

• Diminution du niveau de vie

• Réduction des services publics

• Fuite des talents et investissements

2. Le contexte aggravant :

• Vieillissement de la population

• Pénurie de main-d'œuvre

• Concurrence mondiale accrue

• Coûts croissants des services publics

• Besoins en investissements majeurs

3. Les conséquences de l'inaction :

• Écart grandissant avec les pays productifs

• Érosion du pouvoir d'achat

• Difficulté à financer les services publics

• Perte d'attractivité économique

• Déclin graduel, mais certain

4. L'alternative positive :

• Investir dans la productivité

• Former et accompagner les travailleurs

• Moderniser les infrastructures

• Adopter les technologies disponibles

• Transformer les modèles d'affaires

C'est effectivement un impératif : soit nous augmentons notre productivité de façon proactive et planifiée, soit nous subissons un déclin progressif de notre niveau de vie.

Q5 : Cela revient à l'importance d'avoir une vision à moyen terme et se mettre dans un mode proactif plutôt que d'attendre en mode réactif et de voir et d'imiter ce que les autres font?

Absolument, voici pourquoi cette approche proactive et visionnaire est cruciale :

1. Avantages de la proactivité :

• Maîtrise de son destin plutôt que de le subir

• Choix des domaines d'excellence

• Meilleure planification des investissements

• Développement d'expertises uniques

• Création d'avantages compétitifs durables

2. Risques du mode réactif :

• Toujours un pas derrière les leaders

• Coûts plus élevés de rattrapage

• Perte d'opportunités d'innovation

• Dépendance aux modèles des autres

• Démotivation des équipes

3. Impact sur l'investissement :

• Meilleur choix des technologies

• Déploiement plus stratégique

• Formation plus ciblée

• ROI optimisé

• Adhésion plus forte des employés

4. Création de valeur :

• Développement d'expertise distinctive

• Innovation plutôt qu'imitation

• Leadership dans des niches

• Attraction des talents

• Positionnement plus fort

Le mode proactif avec vision claire permet non seulement d'augmenter la productivité, mais aussi de le faire de manière plus efficace et durable.

Q6 : Si l'augmentation de la productivité devrait être un objectif de tout plan stratégique, et ce, pour tout type d'organisation sans oublier le secteur public alors pourquoi cet objectif est si peu présent?

La faible présence de cet objectif pourtant crucial s'explique par plusieurs facteurs :

1. Obstacles politiques :

• Cycle électoral de 4 ans favorisant le court terme

• Résistance des syndicats qui associent productivité à perte d'emplois

• Peur des réactions négatives du public

• Culture de création d'emplois plutôt que d'efficience

• Complexité à expliquer les bénéfices à long terme

2. Barrières organisationnelles :

• Focus sur les opérations quotidiennes

• Manque de vision stratégique

• Résistance au changement

• Culture du statu quo

• Peur de déstabiliser l'organisation

3. Défis de mesure :

• Difficulté à quantifier la productivité dans certains secteurs

• Complexité à établir des objectifs clairs

• Manque d'indicateurs pertinents

• Difficulté à lier productivité et qualité

• Absence de données comparatives

4. Contraintes structurelles :

• Budget limité pour les investissements

• Manque d'expertise en transformation

• Processus décisionnels lourds

• Réglementation contraignante

• Pression des parties prenantes

5. Facteurs humains :

• Mauvaise compréhension du concept

• Association négative avec surcharge de travail

• Peur du changement

• Confort dans les habitudes

• Manque de leadership transformationnel

Contexte : J’exploite l’IA depuis un peu plus de 15 mois. C’est un assistant formidable à tout point de vue. Il a par contre certains revers dont il faut être conscient.

Plus il est nourri avec différents contextes, situations, informations et données, plus l’extrant s’améliore au fil des semaines et des mois. Je suis à même de le constater.

C’est justement sur ce dernier point que je souhaite attirer votre attention; sur l’information qui lui est communiquée.

En effet, il n’existe pas de "contrat de confidentialité" juridiquement contraignant entre vous et les différents modèles. Les conversations, données et informations transitent par des serveurs externes au Québec et au Canada. Les conditions d’utilisation précisent que les échanges peuvent être conservés et utilisés pour améliorer les services. Finalement, bien que certaines données et informations ne soient pas de nature publique, une fois transmises, elles ne sont plus en votre possession et il est impossible de savoir qui les utilise et dans quels contextes.

La dernière directive IA-RI-2025-001-OP du gouvernement du Québec (MCN) démontre bien les enjeux que représente l’IA grand public ou commercial. 

Biais : Prendre note à ce stade que l’IA a en mémoire la nouvelle directive du gouvernement du Québec concernant la suspension de l’utilisation des agents IA. Le volet commercial arrive à la fin de cet échange.

Alors l’idée m’est venue d’évaluer la mise en place d’une IA souveraine s’appuyant sur un modèle “open source” tel que LLaMA de Meta (moins populaire dans le contexte actuel) ou MISTRAL (Europe).

Mais une IA souveraine serait limitée aux seules informations qui lui seraient transmises et ne pourraient profiter de tous les informations et cas d’usage d’une IA commerciale alimentée par des centaines de milliers de cas.

D’où l’évaluation d’un second scénario dit hybride qui combine à la fois une IA souveraine et commerciale. 

J’ai alors posé la question à l’IA commerciale qui a d’emblée reconnu la situation et les enjeux et proposé la stratégie suivante s’appuyant sur le contrôle des données :

1. Établir une gouvernance des données stratifiée :

   • Créer un cadre de classification des données (sensibles, stratégiques, publiques)

   • Définir des règles d’utilisation spécifiques par catégorie

   • Établir des protocoles clairs d’approbation pour chaque niveau

2. Mettre en place une infrastructure d’IA souveraine :

   • Déployer progressivement des solutions open source comme LLaMA ou Mistral

   • Héberger les systèmes critiques sur des infrastructures québécoises

   • Établir des environnements isolés pour les données les plus sensibles

3. Développer un programme de formation et sensibilisation :

   • Former les utilisateurs aux bonnes pratiques d’utilisation

   • Établir des protocoles clairs sur ce qui peut ou non être partagé

   • Créer des guides pratiques sectoriels (santé, éducation, etc.)

4. Implémenter une approche progressive de réouverture :

   • Commencer par des projets pilotes dans des secteurs moins sensibles

   • Établir des mécanismes de surveillance et d’audit

   • Élargir progressivement en fonction des apprentissages

5. Créer un centre d’excellence en IA souveraine :

   • Réunir les expertises existantes au sein du gouvernement

   • Développer des compétences internes en IA et sécurité

   • Élaborer des solutions adaptées au contexte québécois

Cette approche permettrait de reprendre le contrôle sur les données tout en bénéficiant des avantages de l’IA.

Q,: Que penses-tu alors d’un second scénario à 2 paliers (IA souveraine et IA grand public) ?

IA : Votre proposition d’un modèle à deux paliers est pragmatique. Elle s’aligne parfaitement avec l’esprit de la directive gouvernementale tout en permettant d’avancer de manière contrôlée.

Analysons ce modèle à deux paliers :

Palier 1 : IA Souveraine

• Utilisée pour toutes les données non publiques ou personnelles

• Déployée sur infrastructure québécoise

• Modèle open source (comme LLaMA ou Mistral)

• Circuit fermé sans connexion externe

• Conforme aux exigences de la Loi sur l’accès aux documents des organismes publics et sur la protection des renseignements personnels

Palier 2 : IA Grand Public

• Réservée exclusivement aux informations publiques

• Utilisée pour des tâches générales sans données sensibles

• Gain d’efficacité pour des cas d’usage courant

• Économie des ressources de l’IA souveraine

Cette approche présente plusieurs avantages stratégiques :

1. Elle répond directement aux préoccupations de sécurité mentionnées dans la directive

2. Elle permet une utilisation ciblée des ressources (l’IA souveraine coûteuse uniquement où nécessaire)

3. Elle établit une règle claire et simple pour les utilisateurs

4. Elle pourrait être présentée comme une "démarche structurée" au sens de l’exception 9.3 de la directive

Pour l’implémenter :

• Mettre en place un système de classification automatique des requêtes

• Créer une interface unique qui dirige vers l’une ou l’autre IA selon la nature des données

• Établir une traçabilité complète des décisions d’aiguillage

• Former les utilisateurs à comprendre cette distinction

Cette approche à deux paliers représente un excellent compromis entre sécurité et efficacité, tout en respectant le cadre réglementaire. Elle pourrait même servir de modèle pour d’autres organismes publics et privés québécois.

Q. : Est-ce que l’IA souveraine ne pourrait pas être l’interface unique pour toutes les requêtes et exploiter ou non l’IA grand public si autorisée par les règles en vigueur?

IA : C’est une excellente évolution de votre concept ! En effet, l'IA souveraine comme interface unique représente une architecture bien plus robuste et sécurisée.

Voici comment cela fonctionnerait :

1. L’IA souveraine comme point d’entrée unique :

   • Toutes les requêtes passent d’abord par l’IA souveraine

   • Elle analyse la nature de la requête et des données impliquées

   • Elle applique les règles de classification et de gouvernance

2. Mécanisme de décision intelligent :

   • Si la requête contient des données sensibles → traitement en circuit fermé

   • Si la requête est de nature publique → possibilité de déléguer à l’IA grand public

   • La décision reste sous contrôle de l’IA souveraine

3. Avantages de cette architecture :

   • Contrôle total du flux de données

   • Traçabilité complète des décisions et actions

   • Application uniforme des règles de gouvernance

   • Réduction du risque d’erreur de classification par l’utilisateur

   • Meilleure protection contre les tentatives de contournement

4. Conformité renforcée :

   • Cette approche répond directement au point 4 de la directive sur l’analyse de sécurité approfondie

   • Elle permet l’encadrement strict mentionné au point 7 sur l’accompagnement du personnel

   • Elle facilite l’audit et le contrôle requis pour l’exception du point 9

Ce modèle en "cascade" avec l’IA souveraine comme gardienne est nettement supérieur, car il élimine les erreurs humaines de classification et garantit l’application systématique des règles de sécurité. Il représente exactement le type de "démarche structurée" qui pourrait recevoir l’approbation du dirigeant principal de l’information selon les exceptions prévues dans la directive.

Cette architecture pourrait d’ailleurs devenir un élément clé dans un dossier d’affaires pour obtenir une exception à la suspension. 

Q. : Est-ce que ce modèle hybride peut s’appliquer à toute organisation dans le secteur privé? 

IA : Absolument, ce modèle hybride d’IA s’applique parfaitement au secteur privé, avec même des avantages supplémentaires dans certains cas. Voici pourquoi:

1. Avantages pour les entreprises privées:

   • Protection des secrets commerciaux et de la propriété intellectuelle

   • Conformité avec les réglementations sectorielles (santé, finances, etc.)

   • Contrôle accru sur les données des clients et partenaires

   • Avantage concurrentiel par la maîtrise de l’information stratégique

2. Adaptations spécifiques au secteur privé:

   • Segmentation plus fine basée sur la valeur commerciale des données

   • Possibilité d’intégration avec les systèmes CRM et ERP existants

   • Focus sur l’avantage compétitif plutôt que sur les seuls enjeux réglementaires

   • Équilibre coût/bénéfice plus ciblé sur le ROI

3. Secteurs particulièrement concernés:

   • Services financiers (données des clients, stratégies d’investissement)

   • Santé (informations médicales confidentielles)

   • Industrie manufacturière (secrets de fabrication, R&D)

   • Technologies (propriété intellectuelle, code source)

   • Aviation (comme dans votre exemple - données techniques sensibles)

4. Considérations d’affaires:

   • Une PME pourrait adopter une version simplifiée avec des modèles open source plus légers

   • Les grandes entreprises pourraient investir dans des solutions personnalisées plus robustes

   • L’infrastructure pourrait être internalisée ou hébergée en nuage privé

Cette architecture en cascade avec une IA souveraine comme contrôleur principal répond particulièrement bien aux besoins des entreprises qui cherchent à innover tout en protégeant leurs actifs informationnels stratégiques. C’est un équilibre qui devient essentiel dans un monde où l’IA générative est à la fois une opportunité et un risque pour la propriété intellectuelle.

Fin de la conversation…pour le moment 

Lien de l’article sur LinkedIn : https://www.linkedin.com/pulse/souverainet%25C3%25A9-num%25C3%25A9rique-lia-comme-levier-strat%25C3%25A9gique-denis-bellerose-pttqe 

Le résultat de cet échange se veut une contribution à la réflexion collective et, je l’espère, un catalyseur de discussions constructives dans vos organisations respectives.

Scénario fictif: Avec son expérience et ses réalisations, un expert des technologies convainc la haute direction et le CA d'une organisation du choix d'une solution technologique bien précise.

Les 12-18 premiers mois passent et ce dernier constate que la solution choisie comporte plusieurs "bloquants" majeurs non prévus. Il conclut à ce moment que le projet a de bonnes chances de déraper et ne livre pas ce qui était attendu.

- arrêter le projet, admettre que ce n'était pas le bon choix et redémarrer avec une nouvelle solution et technologie ou,

- persévérer en se disant qu’il y a une solution à tous les problèmes.

Échanges avec l'IA : Cette situation met en lumière un dilemme classique en gestion de projet technologique, qui relève autant de la psychologie humaine que de la rationalité décisionnelle.

Le comportement de persévérance dans une voie problématique (miser sur les 33% de chances) s'explique par plusieurs mécanismes psychologiques puissants :

1. Biais d'engagement : Plus nous avons investi (temps, argent, crédibilité) dans une décision passée, plus nous sommes réticents à l'abandonner, même face à l'évidence de son échec. C'est ce que les économistes appellent le "sunk cost fallacy" (l'erreur des coûts irrécupérables).

2. Dissonance cognitive : Admettre que le choix initial était erroné crée une tension psychologique inconfortable. L'esprit cherche naturellement à réduire cette dissonance en minimisant les problèmes et en amplifiant les signaux positifs, même ténus.

3. Protection de la réputation : Reconnaître une erreur de jugement est particulièrement difficile quand on a construit une réputation d'expert et utilisé son capital de confiance pour convaincre les autres.

4. Optimisme irréaliste : La tendance à surestimer nos capacités à surmonter les obstacles futurs nous pousse à croire que nous pourrons résoudre les problèmes malgré les signaux d'alarme.

5. Peur de l'échec visible : L'arrêt du projet est un échec manifeste et immédiat, tandis que la poursuite permet de reporter cette confrontation, même si elle risque d'aggraver la situation à terme.

Ces facteurs sont d'autant plus puissants que la personne occupe une position hiérarchique élevée et a personnellement porté le projet. L'enjeu n'est plus simplement technique, mais existentiel pour l'identité professionnelle.

La solution rationnelle serait d'arrêter le projet rapidement et de réorienter, mais cela demande un courage considérable et une culture organisationnelle qui valorise l'apprentissage plutôt que la perfection infaillible. Les organisations matures adoptent des approches comme :

• Le "prémortem" : anticiper les scénarios d'échec avant même de démarrer

• Les critères d'abandon prédéfinis et objectifs

• La valorisation de la "fail fast" culture

• La séparation des rôles entre décideur initial et évaluateur du projet

Le fait que cette question se pose montre déjà une conscience de la situation, ce qui est le premier pas vers une décision plus rationnelle, même si elle est douloureuse.

Q : Quelle approche de gouvernance proposerais-tu afin de se protéger de ce phénomène?

IA : Une gouvernance pour prévenir l'escalade d'engagement dans les projets technologiques

Pour contrer efficacement ce phénomène d'engagement excessif dans des projets compromis, je recommande une approche de gouvernance structurée autour de cinq mécanismes protecteurs :

1. Structure décisionnelle à responsabilités distribuées

• Comité indépendant d'évaluation : Constituer un groupe d'experts qui n'ont pas participé à la décision initiale et qui évaluent périodiquement la viabilité du projet

• Séparation des rôles : Dissocier clairement le promoteur initial du projet de l'autorité qui évalue sa continuation

• Rotation des responsabilités : Planifier des changements de leadership à des étapes clés du projet pour apporter un regard neuf

2. Critères d'abandon objectifs et prédéfinis

• Contrats d'options réelles : Définir avant le lancement les conditions précises qui déclencheront une réévaluation majeure ou l'arrêt du projet

• Tableau de bord de santé : Mettre en place des indicateurs objectifs qui ne peuvent être facilement manipulés

• Seuils d'alerte quantifiés : Établir des limites chiffrées (dépassement de coûts de X%, retard de Y mois) qui déclenchent automatiquement une procédure de revue critique

3. Jalons de validation externes

• Évaluations par des tiers : Mandater des audits externes à des moments clés du projet

• Validations utilisateurs formalisées : Exiger des tests d'acceptation rigoureux impliquant les futurs utilisateurs

• Preuve de concept obligatoire : Intégrer systématiquement une phase pilote limitée avant tout déploiement à grande échelle

4. Mécanismes de sortie honorable

• Culture de l'apprentissage : Valoriser explicitement les pivots stratégiques comme signe d'intelligence adaptative

• Processus de "post-mortem sans blâme" : Institutionnaliser des analyses rétrospectives axées sur l'apprentissage plutôt que sur la recherche de coupables

• Reconnaissance des "arrêts courageux" : Valoriser publiquement les décisions d'arrêter des projets compromis avant qu'ils ne consomment plus de ressources

5. Structures d'incitation alignées

• Évaluation de performance multi-dimensionnelle : Évaluer les responsables sur leur capacité à prendre des décisions difficiles, pas uniquement sur l'achèvement des projets

• Bonus d'économie : Offrir des incitations financières pour les décisions qui permettent d'éviter des dépenses inutiles

• Mécanismes de partage des risques : Impliquer les fournisseurs dans le risque d'échec via des structures contractuelles adaptées

Mise en œuvre pratique

Cette gouvernance doit être formalisée dans une charte de projet dès le départ, avec l'approbation du conseil d'administration. Les décisions critiques devraient suivre un processus en trois temps :

1. Évaluation factuelle par l'équipe indépendante

2. Recommandation par le comité de gouvernance

3. Décision finale avec documentation des risques assumés

L'implémentation de cette structure demande un investissement initial, mais protège l'organisation contre les pertes bien plus considérables qu'engendrent les projets technologiques qui s'enlisent par pure inertie décisionnelle.

Q : Comment mettre en place un cadre contractuel afin de se prémunir contre toutes éventualités?

IA : Pour établir un cadre contractuel qui vous protège tout en maintenant une relation de collaboration productive avec vos fournisseurs technologiques, je recommande les approches suivantes :

Structure contractuelle équilibrée

Contrat à phases progressives

• Divisez le projet en phases distinctes avec des livrables clairement définis

• Prévoyez des points de décision formels ("gates") à la fin de chaque phase

• Établissez des conditions de sortie pour chaque phase sans pénalités excessives

Approche d'expérimentation formalisée

• Intégrez une phase initiale de preuve de concept substantielle (6-9 mois)

• Définissez des critères de succès mesurables pour cette phase

• Prévoyez une clause permettant un désengagement limité après cette période avec des frais de sortie raisonnables

Mécanisme de rémunération hybride

• Base fixe pour couvrir les coûts incompressibles du fournisseur

• Composante variable liée à l'atteinte d'objectifs mesurables

• Retenue de paiement proportionnelle aux risques identifiés